从战略聚焦、到差异化战略，Andawell的战略导向在经营管理中发挥越来越重要的作用。如何让Andawell战略有效落地，需要我们对平衡计分卡中提到的“内部流程”进行持续完善和优化。近几年Andawell开展了两轮全公司范围的手册全面优化，从2020年的以“重新讨论定义公司质量方针”为主旨的配套流程优化，到2021年的围绕“进一步强化质量方针中关于‘以客户为中心’的质量理念”进行的流程再造，共涉及手册近40册，Andawell全体员工参与了手册修订议题的讨论，M2级以上管理干部就修订主题进行了学习和演讲，最终形成了Andawell现行执行的各级管理手册。
一、流程执行中遇到的问题及解决措施
在新版手册的执行过程中，我们发现虽然进行了全员范围的手册培训，但由于部分流程的变化，仍存在员工、尤其是基层员工执行偏差甚至未按新流程执行的现象。究其原因有二：一是人员的岗位变动或流动，即新员工对老岗位、老员工对新岗位流程不熟悉，导致执行偏差；二是现有人员对流程变化的内容未掌握全面，导致执行偏差。
对此，我们通过三方面的工作予以解决：
1人员赋能。通过培训促进人员训练有素，以加强新员工对老岗位、老员工对新岗位流程执行要求的掌握。如部门内的独立流程这类流程末梢，通过部门晨会的分享以及上一日工作总结等形式进行即时的交流和提醒；如涉及多部门的流程执行问题，则通过Andawell各二级公司周例会，由归口分管部门就出现的典型问题进行剖析和讲解；而对跨单位（横向跨二级公司或纵向跨职能部门与二级公司）这类系统性的流程执行问题，则由Andawell各事业部职能部门评价后，对相关部门、岗位、人员进行集中性的系统培训。
2信息化赋能。通过信息化建设来降低“人的因素”对流程执行的影响。线上流程对标线下流程的同步优化，包括OA系统（行政办公流程）、Admis维修管理系统（维修流程）、U8系统（采购财务流程）、SIPDM系统（科研质量流程）等，通过线上流程的固化和完善，从而降低人员掌握情况对线下流程执行效果的影响。
3监察赋能。通过加强对流程执行情况的工作监察，为以上两项举措“查漏补缺”，这也是最重要的一环。即使再训练有素的人员，也无法保证让工作100%地达到100%的预期；即使再先进的信息化系统，也无法保证通过信息化手段解决所有需要人员参与的问题。因此，通过监察来提高人员过程质量意识，促进任务过程管理，提升无法通过信息化工具实现的、需要人来参与的流程的执行效果。
二、高标准质量监察促进流程执行
质量监察是Andawell各项工作效果和结果保证的最后一道屏障，它的监察标准，决定了Andawell各项工作的最终质量水平。而高标准、高质量、高频次的监察，也是确保流程最终有效执行的关键手段。Andawell推行全面质量管理，与其它公司不同的是，Andawell的质量监察更加多维度和多元化，其不仅局限于围绕科研生产相关的质量监察，还包括人力、财务、技术、运营、采购、保密、安全等诸多方面。同时，也正因为具备全面质量管理的基础和多维度与多元化的质量监察体系，才能够全面促进Andawell的流程持续被执行。
鉴于此，经过多年质量监察工作的持续完善，Andawell通过以下几个方面实现高标准的质量监察：
三、监察体系的高标准
指Andawell监察机构设置的合理性，要为其创造了站在公司的高度开展监察工作的条件。包括监察部门的架构、职责、权力，以及对于监察发现问题的处理要求。
如Andawell扁平化管理阶段，质量监察也是扁平化的，当时的监察机构（稽核部）直接负责面向Andawell各二级公司各部门、各基层流程开展监察工作。而到了三级矩阵式管理阶段，业务流程有所变化，质量监察也随之进行了相应的调整，对应三级业务流程、四十余册程序手册、十几个二级公司、几十个业务部门、几百名员工，监察主体和监察依据都发生了很大的变化，Andawell负责监察的机构也即时调整为三级：总公司质量管理部、事业部质量管理部和二级公司质量管理室，分别负责Andawell全公司、本事业部和本二级公司监察的总体组织工作，发现问题问责归口部门；同时，公司监察体系还纳入了总公司、事业部各职能部门，分别负责本部门分管业务序列的日常监察，发现问题问责责任部门。由此，构成了Andawell“横向行政监察+纵向业务监察”的矩阵式监察体系。公司监察体系示意图如下：
四、监察依据的高标准
指监察依据本身，应该代表了这一领域最新、最先进的管理要求，应与Andawell的管理目标保持一致。包括质量标准是否是现行有效的、监察方法是否是当前最先进的、监察主导理念是否与公司保持一致等等。Andawell的监察依据（输入）包括以下几类：
1法律、法规、标准。法律法规类如合同法、安全法，标准类如ISO9001、GJB9001C、CAAC145等。此类的依据相对明确、客观、容易掌握。监察人员需要学习相关法规、标准，有些监察工作也可与体系内审要求合并开展，如ISO9001、GJB9001C、CAAC145等关于年度体系内审的要求，监察人员可共同参与或评估、采信内审结果。此类监察的重点，是对标体系要求与手册流程的一致性，确认流程是否覆盖且符合法律、法规和标准要求。
2手册程序要求。指Andawell的三级手册的相关规定，监察的重点是是否按流程要求执行，包括流程顺序、流程节点、执行人员、流程传递、输入输出文件等。此类监察的重点，是关注全员是否按照流程要求贯彻实施，这也是Andawell当前监察工作的重点。对此，在上述矩阵式监察体系下，我们组织各职能部门按照各部门管理手册制定全年部门稽核检查计划，内容全面覆盖手册各章节，监察频次视流程重要程度、差错率等而定，尤其对客户满意度直接或间接有重要影响的流程和事项，甚至作为月度计划，逐月开展。如Andawell自去年开始实施的《不“以客户为中心”事项检查单》，提炼了市场、质量、运营、采购、人力、财务、安全等多项可能影响客户满意度的指标和事项，由各职能部门每月进行监察和督促整改，以加强Andawell“以客户为中心”这一企业文化理念以及战略导向的落实。
3公司管理要求。Andawell的一些管理要求可能未能以具体象化的流程进行体现，但却是Andawell一贯倡导的理念，这类要求在监察工作中最容易忽略。例如Andawell倡导的“全面质量管理”，它强调“全组织、全员、全过程”参与质量管理。这就很难保证在所有的流程中彻底地融入以上理念，需要通过质量监察来发现那些与“全面质量管理”相冲突甚至违背的活动、过程、行为、人员和岗位。同时通过监察问题通报加强“全面质量管理”
理念的宣传，以促进全员的理解和贯彻。
五、监察人员的高标准
指我们负责监察的人员，应该是训练有素且具备一定专业素养的。包括监察人员对Andawell文化的理解是否到位、对监察事项的了解是否全面、对管理逻辑的把握是否清晰等等。可以说，监察人员的监察水平，决定了最终监察工作对公司经营的管理贡献。但对于经验不太丰富监察人员该如何实现高标准的监察呢？
1有标准的，比标准要求高一点
符合标准要做“对”。大部分法律、法规、标准都是“是否”型的，也就是只有“符合”和“不符合”，强调“做没做”和“对不对”。对于Andawell来说，多年的发展，不符合法律、法规、标准的问题基本上是不太可能存在的，而“力求完美的工作标准”的企业文化，也不允许我们工作的标准停留在“合格”的基准线上。因此，针对这类事项的监察，通常采取周期性对标排查，一经发现，严惩不贷的处理方式。如我们会融合在各事业部、二级公司的年度内审等工作中进行对标排查，日常监察作为抽查项，一旦发现有不符合质量体系标准的情况，对责任人、责任领导按照I类问题严肃处理。
超越标准要做“好”。作为一名监察人员，不应该仅局限于“符合要求”、“基本达标”的基线。如何达到“力求完美的工作标准”？答案就在这几个字里，“力求”说的是“态度”，“完美”说的是“目标”。这就需要一方面全员在工作过程中主动提高工作标准，“80分不叫优秀，100分才是”；另一方面，监察人员要在监察过程中提高监察标准，“60分不叫合格，80分才是”。例如在监察过程中遇到符合体系标准要求，但流程冗余、管理低效等情况，监察人员将向归口部门提出优化建议，并对反馈情况、改进计划进行跟进。
2有流程的，按流程查的细一点
流程执行情况是Andawell目前监察的重点，Andawell的过程管理大致分为三级：一级过程为系统级，可以理解为每个职能部门负责的业务系统是一个一级过程；二级过程为业务级，可以理解为每个职能部门手册中的“章”是一个二级过程；三级过程为流程级，即我们每一章节中具体的流程或者作业指导。监察的重点和依据通常是三级过程，即流程级，查一线的员工是否按照流程的要求操作、各级干部是否按照流程的要求审批。
内部监察与外审的不同之处在于，外审是对标，内部监察是查流程逻辑性和执行合理性。监察人员最容易出现的一个问题就是按照《检查单》只查检查单上规定的检查点，跳跃性检查，这将导致关键点都做了，但流程中的个别点是未落实的，更是无法保证可追溯性的。正确的做法应该是对照手册流程，从流程输入、执行过程、到最终输出，全过程的每一项要求、每一个节点、每一个表单、每一个参与人，逐项查、逐条查、逐句查。这才能保证我们的流程是通畅的、有效的、落地的。
3查问题，必须追究到问题根源
经常遇到的一种情况就是监察完成了，《稽核检查报告》签批时发现报告内容出现了漏洞，报告中展示的证据不足以支撑最终的监察结果，或者监察结果总结的不够全面，未能明确问题的根源。这说明两个问题，要么监察过程不够全面、系统，证据链不足；要么监察逻辑性不足，通过发现问题或现象未能追溯到最根本的根源。
所有的问题，究其根源无外乎两个：一是执行人员问题，执行流程的人员能力或态度不足，导致其无能力或无意愿执行流程；二是流程设计问题，流程设计逻辑不严谨，导致执行结果出现偏差。如果监察问题最终未能追溯到以上两点，就要考虑对监察的过程重新复盘。4无依据的，避免主观臆断
如同余世维在《管理人员常犯的十一个错误》中讲到的“我以为”，“我以为”与“高标准”是两个不同的概念。“我以为”是个人主观看法，“高标准”是基于事实依据。在监察工作中尤其要杜绝“我以为”的现象。如上所述，有标准和流程的，应以标准和流程为依据，作为流程执行角色，只需要按流程执行就没有问题。流程设计不足，那是流程设计部门的责任；而对于没有标准和流程的，比如周期有所延长，可能手册中没有规定一个明确的标准，周期延长几天算“延长”，监察人员就应以“客观数据”为参考依据。比如在某个时间段内的周期数据有所变化，就是一个参考的客观依据，而“我以为”或者“我认为”，则是主观臆断。一名合格的监察人员，务必要注意以客观事实为依据，杜绝个人主观臆断。
六、监察问题处理的高标准
监察的最终目的不在于发现问题，而是解决问题。PDCA质量环中，监察是对“C”的实践，而“A”则是监察的最终目的。如前所述，所有监察问题，究其根源有二：一是执行人员问题，执行流程的人员能力或态度不足，导致其无能力或无意愿执行流程；二是流程设计问题，流程设计逻辑不严谨，导致执行结果出现偏差。因此，就以上两种原因造成的监察问题，我们采取以下措施进行改进：
首先，流程问题找归口部门。对于因流程设计问题导致的工作差错，责任部门为流程设计部门，由其制定流程改进/优化计划，质量监察部门负责对计划开展情况及效果进行监督和验证。
其次，执行问题找执行部门。未严格执行流程要求导致的监察问题，责任部门为具体的流程执行部门，由执行部门认真分析未执行的原因，是部门经理未严格要求、审批，还是员工能力或责任心不足。并由部门经理组织开展流程学习、培训，对员工进行工作技能提升，同时对此类问题进行举一反三、全面清查，以确保问题得以彻底整改。
再次，制定严格、全面的奖惩制度。公平、公正的奖惩制度是提高员工积极性、降低工作差错率的有效方式，同时也是对因非工作能力导致的工作差错的有效预防手段。为了确保质量监察效果，公司将质量监察问题进行了全面梳理，总结出I、II、III、IV类共100余项《质量监察问题分类清单》，并按照不同问题等级，形成配套的处罚制度。通过在Andawell全员范围培训《质量监察问题分类清单》，既促进Andawell全员对常见差错的学习和重视，提前预防工作差错，同时，也作为后续出现严重或典型监察问题时的处理依据。通过“前期预防，事后处罚”的形式，来进一步促进工作改进、减少工作差错。
质量监察是Andawell多年以来持续坚持和强化的一项工作，初级的质量监察工作是“按章办事”，中级的质量监察是“聚焦优化”，高级的质量监察是“战略协同”。“力求完美的工作标准”是Andawell企业文化核心价值观，全面质量管理是公司最高层面贯彻的管理理念，PDCA是融入Andawell各级工作的基本管理工具。而质量监察的高标准，既是对Andawell文化的践行、贯彻全面质量管理和PDCA的重要手段，也是Andawell流程落地、管理优化和战略实现的有效保障。
