PDCA-实现管理超越的必由之路
发表日期：2025/03/20 17:12
一、何为PDCA
PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。
实施PDCA的八大步骤为：第一步，找出问题；第二步，分析原因；第三步，确定主因；第四步，制定措施；第五步，执行计划；第六步，检查效果；第七步，纳入标准第八步，遗留问题。
PDCA循环的本质是闭环管理，“闭环思维”需要做到以下三点：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。这就需要我们在脑海里存在有始、有终、有回馈的思想。
二、PDCA的常见误区
1、只有P和D，“没时间”检查和总结
管理者将大部分精力放在了宏伟目标的设定和计划的制定，在执行中如果计划执行不严，且又缺少检查，没有及时发现执行过程中存在的偏差，也没有进一步改进措施。最终导致执行结果与计划和目标大相径庭，甚至南辕北辙。再好的目标和计划都会成为空中楼阁，也违背了管理的初衷。
2、P是P，D是D，C是C，A是A，毫不关联
PDCA循环看似简单，但各个阶段又是紧密相关的，最终的目的是实现企业的战略目标。任何行动如果不是以提升目标为目的，都是徒劳的。
3、A是用来存档的，不用于下次行动
A的目的是用来对整个计划、执行和检查结果的总结，也是对之前工作成果的固化和提升，同时也为下一步的改进提供依据。A不是管理工作的结束，而是下一个管理改进的开始。4、PDCA只局限在个人工作中
PDCA是全局性工作，需要体现在所有管理过程中，而非个人行为。只有统筹所有管理工作，才能使管理效能最大化。
如果无法将PDCA融入企业各项制度流程中，就无法通过流程和节点的优化来提升整体的效能。
三、PDCA循环工作法
只要让PDCA顺利地循环起来，所有问题将迎刃而解。
1、PDCA循环的基本规则包括以下三点：
规则1：可视化—让整体可视化、数值化、写或画出来；
规则2：系统化—建立起系统，能够半自动化能循环起来，实现“可复制性”；
规则3：习惯化—坚持不懈的坚持循环，养成按时检查，并保持使用PDCA的习惯。包括将时间与行动组合起来、轻而易举立刻实现、决定要做的事3各因素。
2、养成PDCA习惯的黄金循环
用备忘录记录进行时间管理；
用PDCA笔记方法坚持每天循环PDCA；
用GTD方法从源头处对工作量进行控制；
思考解决办法放入下一次的计划之中；
让PDCA循环起来。
只要重复上述步骤就能养成PDCA循环的习惯。
四、Andawell践行PDCA
Andawell企业文化管理理念的“科学有效、系统思考”中第二条说道：“所有工作必须有目标、有计划、有实施、有检查、有处置、有考核，做到PDCA闭环管理。”
P（Plan）--需要明确的目标
“如果没有目标，那么99%的努力都将白费”--冈村拓朗。
说起PDCA很多人都认为首先从P（PLAN计划）开始，但在计划前还有一个更加重要的因素—目标，然后以这个目标位方向不断地尝试，盲目的努力将毫无意义。
而这个目标必须遵循“SMART”模型，即明确的、可衡量的、可达的、相关的、有时间要求的。而目标本身也必须是有挑战性的，不需要努力就能实现的目标就是没有目标。
Andawell的发展就是通过设定一个个具有挑战性的目标，然后坚定不移地执行，不断实现和超越目标。“以客户为中心，追求最高的客户满意度”已经融入到到企业的核心价值观中，Andawell所有工作的目标都是以满足客户需求为出发点和最终落脚点。每年公司都运用SWOT和PEST模型对行业环境进行分析，制定出适合公司的“3+3”长远战略。基于此战略，将全局战略目标进行分解，制定各个部门的战略指标。各单位根据本部门战略规划目标，制定年度工作目标和计划。各个部门再制定部门和个人的月度和周度计划。如此由上至下，由远及近，整个战略地图慢慢延伸开去，各项战略目标层层落地。
科研管理作为公司长远发展的基石，决定了公司竞争优势，同时也关系到公司未来的成败。Andawell历来重视科研的投入，但苦于缺少科学的管理方法。科研产品的竞争优势不明显，周期不受控，部门协同不足等等。通过引入IPD的管理思想，在立项之前，要编制详细的产品营销计划，同时制定具有竞争力和超越客户期望的研发
目标。在立项之初，就制定详尽的一二三级研发计划，并加强计划的执行，研发管理得到明显提升。
D（Do）--需要强有力的执行
宏伟的目标和详尽的计划，最终的目标还是要执行并产生结果。
Andawell打造高执行力团队的手段有两个：一是高标准和高效的工作流程；另一个是训练有素的人员。
强有力的执行力，不能仅仅依靠个人的热情，还需要高标准和高效的制度和流程。在总公司层级制定了战略、财务、质量、技术、人力手册，二级事业部也根据自身情况制定了制度和流程。各项制度也不断完善和更新，使其更加高效。2022年公司以各种先进管理工具为指引对各项管理工作进行了大幅提升和改进，包括战略平衡积分卡、人力业务伙伴的定位、以风险为导向审计等。Andawell始终不断学习、不断否定自我，不断实现管理跨越，为强有力的执行奠定了强大的制度基础。
良好的执行力，需要训练有素的执行者。公司制定了各体系和岗位人员的训练有素计划，避免眉毛胡子一把抓，使培训和能力提升工作更加精准。有了高素质的人员，各项工作开展就会事半功倍。
C（Check）--需要构建全面监督检查体系
IBM的前CEO郭士纳曾经说过这样一句管理名言：下属只做你检查的工作，不做你希望的工作。
Andawell不断总结以往的管理经验和教训，不断完善检查制度，目前形成了三层监督检查体系。第一层为业务部门自我监督检查体系，也是最重要的检查手段，是自我诊断的过程。各业务部门是各项工作的直接参与者，对各项制度和程序的落实承担首要责任。第二层为事业部职能部门监督检查，从运营、人力、质量、技术、财务等各方面对各业务部门进行综合监督和评价，可以发现其在执行中存在的偏差并及时调整。检查不是目的而是手段，最终的目的还是通过指导，提升其管理能力，提高各业务中心的工作效能。第三层为总公司职能部门检查工作，总公司各职能部门监控事业部层级各职能部门职能的发挥。通过三层监督检查体系，构建了一张纵横交织的检查网，对公司的管理提升和持续改进工作起到了巨大的推动作用。
A（Act）--需要持续改进
A的目的有两个：第一巩固之前管理工作的成果，梳理总结有效经验，形成标准的SOP；第二为下一步的改进提供依据。A不是管理工作的结束，而是下一个管理改进的开始。
监督检查过后，无论是问题还是成绩，妥善处置同样重要。当发现问题，应查明原因、查清责任；对违规者严肃惩处，对差错予以纠正，对管理漏洞予以改进，对成功经验予以固化。公司每月都对各单位的科研、质量、周期情况进行排名，对于排名靠前单位进行鼓励，对排名靠后单位进行处罚，并要求制定下一步的改进措施。通过不断的奖优罚略，激励各单位和各岗位人员不断挑战现状，寻求管理改进，真正实现管理跨越。
PDCA的管理理念已经深入到Andawell的企业文化中，成为了各项管理工作的基本准则，也成为质量改进的法宝。坚持PDCA循环，所有工作都目标明确、计划清晰、检查严格、奖惩到位，持续改进，也已经成为Andawell经营管理持续向好的催化剂。在此发放的引领下，Andawell的各项工作必将实现高质量、高标准和高效能。公司竞争力也将持续得到增强，也会实现一个又一个超越，由优秀走向卓越！
