战略管理是指企业为实现其长期目标，制定并实施的一系列决策和行动计划的过程。它涵盖了环境分析、战略制定、战略实施、战略评估与调整等多个环节，旨在确保企业资源与环境变化的匹配，以实现可持续竞争优势。
Andawell秉承“享受超越，享受责任”的企业宗旨，以“成为以航空为主业的高瞻远瞩公司”为企业目标，坚持“以客户为中心”“高效能、高质量、高标准”的核心价值观。不断推进“科学有效、系统思考，持续改进、及时变革，时刻保持危机意识”的管理理念，促进公司的战略管理不断改进和完善，保障战略目标的达成。
当前公司战略管理体系的主要理论依据和指导思想：
l 迈克尔.波特的竞争战略理论：《竞争优势》、《竞争战略》；
l 罗伯特.卡普兰著和戴维.诺顿著的《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《组织协同》、《平衡计分卡战略实践》；
l 罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿著的《平衡计分卡战略实践》；
l 迈克尔.希特著的《战略管理概念与案例》；
l 周辉著《增量绩效管理》中的“3+1战略规划”、“五步四定七规划”、“W迭代模型”等战略管理理论；
l GBT-19580《卓越绩效评价准则》、GBZ-19579《卓越绩效评价准则实施指南》关于“战略制定”、“战略部署”条款以及相关管理要求；
l 公司持续的实践总结与积累、行业最佳实践借鉴学习。
Andawell公司建立了严谨的战略保障体系组织机构，从最高层董事会贯穿到最底层各部门及骨干员工，具体见图1所示。
公司战略制定主要参与者为：
公司董事会、战略委员会、总裁、战略管理部、各事业部、各销售中心、各二级公司、职能部门。
公司战略最高决策机构为董事会，公司战略最高领导机构为战略委员会。
公司战略日常管理机构及事务主要由总裁直管的战略管理部和横向矩阵管理的各事业部的战略管理部门负责（各事业部独立战略管理）。
高管层：公司战略的最高领导机构，负责主持编制公司战略和公司级KPI；对公司长期发展战略规划和重大战略性投资进行可行性研究并提出建议，向董事会报告工作并对董事会负责。
战略管理部：公司战略的日常管理机构，向上对公司总裁负责，向下衔接监察指导各事业部战略管理工作；负责公司战略管理体系建立、持续完善；负责组织编制公司长短期战略规划和业务战略规划，组织各部门制定职能战略规划及行动方案；协调相关单位战略部署实施，组织战略评审与调整；向战略委员会提出改进和调整的建议；组织各类信息收集、整理和分析。
各事业部：负责依据公司总体战略及战略目标，制定本事业部总战略、各业务层战略规划；组织战略的落地实施、战略调整与改进。
各二级公司：负责本单位业务层战略规划制定及战略部署实施。
各职能部门：职能战略规划的主要参与者，负责战略数据收集、分析，提供战略分析建议；负责本单位职能战略规划制定与实施，保障各二级公司战略实施所需的资源。
安达维尔成立初期，公司首要任务是让企业在激烈的竞争中生存下来并进入良性经营，因此业务及市场拓展的重要性使其很自然被放在了首位，这时候的管理属于“粗线型”；而随着安达维尔人的努力拼搏及以“高起点、高标准、高质量”的做事风格和经营理念，通过精品维修项目及安全可靠的产品质量在民航维修领域站稳脚跟并迅速打开市场，公司进入快速发展期。
随着业务的快速发展，Andawell的规模和产业结构也在不断地发生变化，至2007年，Andawell已发展形成了由4个二级公司、3个管理部门组成的年产值将近1亿元的小型集团公司，业务规模已由成立当初的从事电子部附件维修发展到涉及民航电子\机械部附件维修、航空机载机械\电子产品研制、航材贸易等多领域业务，而接下来航空测试设备、民航PMA制造、信息化产业等市场也非常有潜力。公司未来如何发展，Andawell的方向究竟在何方？这时候战略规划的制定显得至关重要。
于是，公司引入了“平衡计分卡”战略规划制定工具，通过《平衡计分卡》的系统学习认识到战略对企业的重要性，并引用该工具从“财务、客户、内部业务流程、学习和成长”企业运营的四个维度，对公司的绩效目标进行梳理、识别、拟定。公司从2009年开始系统制定了第一个中长期（2010-2012年）发展规划，明确了未来三年发展方向、长期目标及业务规划，并将未来需达到的销售目标进行分解落实到每年计划中，同时按“平衡计分卡”的四个维度将每年需完成的核心指标进行确定，以及协调各单位制定战略行动方案，最后通过各个层面的反复研讨、修订、可行性论证，于2009年12月最终定稿，形成了Andawell公司“2010～2012年三年战略规划”，最后通过上报董事会批准，于2010年正式实施。
2009年制定的这一次战略规划，为Andawell接下来的业务发展指明了方向、明确了目标，并在绩效考核机制的促进下及全员的努力拼搏下，在2012年底各项规划任务指标最终顺利完成。而这第一次的开始，也宣布了Andawell从此正式开始了科学的战略规划管理，并为后期的三年战略规划打下了良好基础。
2013年，公司基于前一个三年规划制定的经验，通过对公司内外情况进行总体分析后，制定了“2014—2018年五年战略规划”，并基于长期规划在每年计划中进行适时调整。通过规划的制定和执行，有效地促进了公司这时期的发展。
进入2015年，这一年是公司战略管理系统理论知识和实践取得明显提升的一年。公司通过引进迈克尔.波特的竞争战略理论，组织全体管理干部对竞争战略理论进行了系统地学习和讨论，并组织各单位对所在行业进行系统分析，结合企业价值链分析理论对公司的竞争对手及本公司的竞争优势进行充分分析，基于行业分析、竞争对手分析、竞争优势分析结果，制定了公司2016-2018年竞争优势创建及行动方案建立的三年战略规划，明确了公司的定位及三年战略发展目标、业务规划内容及竞争优势创建的行动方案，并在总体战略规划框架和目标指引下，以销售战略为牵引，对战略目标进行逐层分解，各二级公司通过制定业务保障规划、管理部门通过制定职能战略保障规划，保证了三年战略规划的落实。
而通过科学、严谨的战略规划制定，有效保证了公司按既定规划方向发展，并通过组织机构职能、矩阵式管理及工作流程的作用发挥，促进公司进入了持续快速发展阶段。
进入2017年，公司在已有基础上持续完善战略管理理论，引入了“战略中心型组织”建立理论，并基于战略中心型组织的5项原则“高层领导推动变革、把战略转化为可操作的行动、使组织围绕战略协同化、让战略成为每人的日常工作、使战略成为持续性流程”，持续完善各项工作和管理流程，积极将公司未来打造成真正的“战略中心型组织”，发挥它强大的战略协同效应作用。
随着2017年公司的成功上市，在公司战略管理体系下，在2019年初公司制定了清晰的行业定位与发展目标，并随着公司战略规划业务增长需求，上市后的投资扩张及业绩增长压力，公司开始加大人力投入、市场资源等大面积搜寻商机和投资并购项目，并已远远超出了公司战略规划所定位的领域及主营业务范围，当然也寻得了大量的新领域业务“商机”或“项目机会”。然而在接下来的日子里，公司按照商机管理程序组织开展项目技术可行性论证、市场调研分析、内部资源评估、项目立项评审等一系列工作后发现：众多的新业务“商机”项目在投入大量人力、物力论证分析后，结果不是目前技术实现不了，就是跨专业、领域太深，或者公司现有资源和能力无法完成，甚至如果调用现有的研发资源到新业务上，主营业务的保障将会受到严重影响！战略规划实施将被严重打乱！
管理层此时意识到问题的严重性，经过高层讨论后得出结论：公司现阶段的资源、能力根本无法满足新领域业务的全面开拓；当前的业务还是过于分散，必须进行聚焦和取舍；公司的相关资源必须重新围绕聚焦后的主营业务开展；业务聚焦工作必须马上启动。
于是，在2019年8月中旬由公司管理层牵头，各销售中心组织各二级公司进行业务聚焦的深入讨论、分析、评估，形成各销售中心的业务聚焦框架和计划，最后经公司高层讨论后，形成了最终业务聚焦方案，由战略管理部编制形成了聚焦后的4X4核心产品平台以及行业、客户群的重新定位，并拟制关于《公司总体业务聚焦及各单位相关工作调整要求的通知》，发布各单位并宣贯实施。
进入到2020、2021年后，虽然公司经历2019年首次战略聚焦后，及时“砍掉”和“叫停”了部分项目，并进行重新定位，但经过年底战略复盘和评估分析后发现公司仍有部分产品平台或项目属于持续占用公司大量现金流、但并不产生价值创造或很难在中短期内实现价值回报，或属于投资收效甚微的“瘦狗”项目或“纯预研”类项目，因此在现有业务领域相关产品平台上公司持续加强“战略聚焦”策略。然而，公司虽对现有领域业务在进行持续聚焦，但此时，公司仍持续推动B2C新事业部规划及新领域业务的研究和拓展。
进入2022年后，随着管理层对公司20周年发展的反思与总结，意识到历史因战略不聚焦问题给曾带来的重大损失，及当前相关产品线陆续暴露出来的质量、研发、成本、销售等系列问题，更让管理层意识到公司现有产品线远未达到在行业内具备绝对领先竞争优势的阶段，这与企业文化中“各产品线应建立行业领先竞争优势，全力打造精品，成为行业标杆”的理念相悖而驰！
于是，在2022年第一个月的公司战略领导小组例会上，公司各参会领导对顶层战略聚焦及第四事业部拓展的必要性进行了深度讨论，考虑到国家政策环境因素，当前公司的民航、机载、智能事业部仍有较大发展空间，以及现有部分产品线的竞争力仍较弱、存在的问题亟需改进和提升核心竞争力及盈利能力，公司对外投资业务天津耐思特瑞公司、信息公司未来具有较好的发展空间，需公司管理层投入更多的精力促进发展等因素，经公司最终战略讨论决策：公司第四事业部拓展业务暂时停止，公司未来三年内重点聚焦现有三个事业部的业务发展，重点保证15条产品线形成核心竞争力及促进利润增长。
2022年8月，Andawell全体管理干部学习了由卡普兰和诺顿所著的《平衡计分卡战略实践》，战略管理部通过流程再造，对公司战略管理制度再次进行完善。
在此次战略管理改进之前，Andawell的战略管理还有一定的不足，战略规划被束之高阁，并没有达到全员理解、全员执行的目标。通过本次改进，将“PDCA”的管理理念与《平衡计分卡战略实践》的流程相结合，构建了一套有效的从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系。
Andawell采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式制定战略规划。首先，高管层基于公司愿景和外部环境分析，提出总体战略方向；随后，战略管理部组织各部门进行内部资源与能力评估，形成初步战略草案；最后，通过多轮讨论与修订，形成最终的战略规划并报高层战略委员会审批。
公司战略管理过程为“战略分析-战略制定-战略协同-战略执行-战略监控与调整-战略管理评估”。
公司在制定战略规划前应进行系统的外部环境和内部环境分析，并在日常经营中即开始收集和积累相关数据、作为一项持续工作开展，对当前内外部现状和战略趋势等进行有效分析。外部环境分析包括对总体环境、行业环境、竞争对手情况等的分析，内部分析包括企业现状，拥有的资源、能力、核心竞争力、核心竞争优势以及价值链分析等分析工作，并一同作为战略规划制定的输入。
根据公司外部环境、内部环境状况和战略趋势分析，为求得企业生存和长期稳定发展,不断获得及建立竞争优
势,实现企业宗旨、企业目标，对公司发展目标及实现目的途径和手段进行总体及各层级战略规划，并落实实施。
1、公司每年进行一次滚动式的战略规划制定。
2、总体目标增长规划原则：总体上保证业务年度持续战略增长。
3、各业务模块的年业务增长率水平视具体情况而定，综合考虑所在的行业、竞争情况及公司优势、能力等，不同单位、不同行业应有所不同。
4、各单位销售路径（商机）规划保障的销售额，确保大于考核目标值1.5倍。
5、战略规划各业务构成应科学合理，建立合理的业务组合，以保证公司业务可持续增长；业务组合应包含核心业务（当前主营业务）、战略业务（三年内形成产值可促增长的中期规划业务）和新兴业务（保障公司三年后未来业务增长的长期规划业务）。
6、公司战略指标的制定，应遵循：
l 满足可评估、可衡量、可操作的原则；
l 富有挑战性，可保证公司未来持续增长的原则；
l 确保公司在行业内竞争优势的建立原则；
l 基于内/外部环境分析、企业现状和战略趋势分析结果。
7、公司在制定与实施发展战略时应关注下列风险：
l 发展战略过于激进，脱离企业实际或偏离主业，可能导致企业过度扩张或经营失败；
l 缺乏明确的发展战略或实施不到位，可能导致企业盲目发展，丧失发展机遇、动如和后劲；
l 发展战略因主观原因频繁变动，可能损害企业发展连续性或导致资源浪费。
考虑国家的宏观政策，及结合公司所在行业周期及产品研发周期（通常大于两年）特点，为保证公司战略自身各种资源与外部宏观环境及市场环境相匹配，及时抓住外部机会，公司战略分为长期战略和短期战略。长期战略为“3+3”每年滚动式的三年战略规划，并在实施的过程中根据自身资源、外部条件、市场环境等的变化进行实时调整。
公司编制及实施“3+3”战略过程中，当发生行业形势的变化及重大变更时将定期召开战略评审会议，分析检讨战略环境变化及战略执行情况，为战略调整提供支持。
协同事业部及二级公司：战略管理部负责公司总体战略与各事业部、二级公司业务战略协同、沟通、促进与管理，纵向协同：公司总体战略与单个事业部、二级公司的业务战略协同，是一个自上而下的纵向协同及管理过程，目的在于确保各事业部与二级公司的战略是基于公司总体战略与规划目标来制定、并逐层战略分解与实施的，促使公司在各单位中传达统一的战略要求及客户价值定位。横向协同：公司在平行的各事业部之间、二级公司业务单位之间进行横向协同，从公司层面对投入资源进行统筹协调与部署，并通过在产品、技术、渠道、销售资源上及公司职能的共享来获得规模优势及价值链整合优势。
协同职能部门：战略管理部负责公司总体战略与总公司各管理部门的战略协同、沟通、促进与管理，纵向协同：公司总体战略与管理部门的职能战略协同、事业部战略与下设管理部门以及二级公司职能部门的战略协同，是一个自上而下的纵向协同及管理过程，目的在于确保公司/事业部的职能部门战略是基于公司/事业部总体战略与规划目标来制定、并逐层战略分解与实施的，促使公司在各单位中传达统一的战略要求及客户价值定位。横向协同：平行的职能部门之间的横向协同，主要是为支持及实现公司总体战略与业务层战略及目标，发挥各职能部门间的协同配合。
协同员工：战略管理部负责策划、组织战略沟通，让员工理解战略、目标值和行动方案。有效的战略执行需要全体员工的积极参与，从而帮助公司及业务单位达成战略目标。协同员工与战略的工作与流程，主要有以下三个方面：
1、向员工传达和沟通战略；
2、将员工的个人目标和激励与战略相连接；
3、协同个人培训和发展计划，为员工执行战略提供所需的知识、技能和价值观。
4、战略执行
通过公司战略规划，输出公司“战略图表卡”，“战略图卡表”特指“战略地图”、“平衡计分卡”、“战略行动计划表”。
战略地图：战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。即，用一张图清晰描述公司战略，并界定和描述了公司的战略和战略目标，并通过因果关系描述组织如何创造价值。战略地图的核心内容及逻辑是：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长角度），通过不断创新和建立战略优势并提升运营效率（内部流程角度），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），从而实现公司/股东价值（财务角度）。
战略行动项目表：为保障平衡计分卡衡量指标及目标实现的一系列战略行动措施集。
通过对战略规划的分解，形成战略行动方案，“战略行动方案”指有时间限制的自主决定的项目或行动计划的集合，是达成战略目标的途径，旨在帮助组织实现战略目标。战略规划的实施需要协调管理公司多项行动方案，包括跨部门、跨业务单元的流程。每个非财务类目标应至少有一个行动计划来支撑，并且与战略主题相关联。
通过运营总结会议，反应短期战略规划执行情况，及时调整短期策略，保障年度规划目标的达成。运营总结会议分为三个层级：总公司层级、事业部层级、二级公司层级。总公司层级运营总结会议包含：战略月度例会、营销月度例会、技术月度例会、财务月度例会、质量月度例会、人力资源月度例会。
通过战略总结会议，检验平衡计分卡指标和战略行动方案完成及战略绩效结果与达成情况。战略总结会议主要对战略实施的情况和潜在风险做概要回顾，同时对1-2个战略主题或战略地图中某一角度的目标进行深入探讨。
通过战略检验与调整会议，微调战略或战略转型，制定战略和运营计划，设定战略目标值，审批战略性行动方案的投入和主要的不确定性问题。
当外部环境发生重大变化或当年业绩下滑严重，或者在对平衡计分卡指标进行深入分析时发现战略的缺陷，在这种情况下，公司根据对运营数据深度分析，以及从对市场和竞争对手调研中获得的信息，调整公司战略。
战略管理体系的建立与实施不仅仅是高层管理者的任务，更是全公司上下共同参与的过程。通过定期的战略宣贯会议、内部培训、战略行动计划以及利用企业内刊等多种渠道，Andawell公司成功地将战略愿景、使命、核心价值观以及短期与长期目标深入传达至每一位员工心中。这种全方位的沟通机制，不仅促进了全体员工对公司战略规划的深刻理解，还极大地增强了员工的归属感和企业认同感，使得每一位员工都能将个人发展目标与公司战略紧密相连，形成强大的团队凝聚力和向心力。
战略管理体系为Andawell设定了清晰、可量化的战略目标和方向，这些目标不仅指导着公司的整体发展方向，还具体细化到各个部门和岗位。通过战略目标的层层分解与落实，形成具体的战略行动计划，公司能够确保每一项工作都紧密围绕战略核心展开，避免了资源的浪费和分散。同时，战略管理体系还促进了跨部门之间的沟通与协作，使得资源能够在公司内部得到最优化的配置和利用，提高了整体运营效率和市场响应速度。
面对快速变化的市场环境和日益激烈的竞争态势，Andawell公司依托战略管理体系，不断进行自我审视和调整，确保公司战略能够紧跟时代步伐，适应市场变化。通过持续的战略评估、反馈与优化，公司不仅巩固了现有市场地位，还不断开拓新的业务领域，增强了企业的核心竞争力和市场适应能力。此外，战略管理体系还注重企业的可持续发展，通过制定长远的发展规划和差异化的竞争策略，为公司的高瞻远瞩奠定了坚实的基础。
Andawell将不断审视和优化战略管理体系，以适应外部环境的变化和企业内部的发展需求。我们将持续关注行业趋势、竞争对手动态及客户需求变化，及时调整战略方向；同时，加强内部沟通与协作，提高战略执行的效率和效果。此外，我们还将引入先进的管理理念和技术手段，不断提升战略管理的科学性和精细化水平。
