1. 人力资源管理的定义
人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称，通常将人力资源管理划分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。

2. 人力资源管理的发展阶段
人力资源管理从发展阶段上可以分为职能化人力资源管理、战略人力资源管理、人力资本价值增值管理三个阶段，随着社会形态、国情政策、科技手段不断发展和转变，人力资源管理的主要工作也在不断进行调整。企业也需要随着时代的变革和企业自身的发展现状不断调整人力资源管理策略。

3. 传统人力资源管理面临的困境
传统人力资源管理面临的困境可以概括为：上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户。传统人力资源管理面临的困境是目前国内中小企业所普遍面临的问题：

HR难以为战略制定提供有价值的洞察。传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累，对战略制定仅能起到有限的支撑作用。

HR与业务体系脱节。HR不了解业务，考核机制政策基于过去经验，而非将来发展需要。传统人力资源管理即使进入战略人力资源管理阶段，也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略与文化层面，核心的人力资源政策制定过程依旧是从自身专业角度提出，与业务实际脱节。

HR限于事务性工作，效能低下。企业人力资源管理者的大部分时间都投到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上，也就是事务性工作。当HR陷入无休止的事务性工作，根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上时，整体效能自然低下。

 

Andawell公司人力资源管理体系的建立也是从最初的“照搬照抄”到不断学习先进的人力资源管理理念、探索搭建出适用于Andawell公司发展的人力资源管理体系的过程。在这一过程中，也曾遇到管理瓶颈，也曾走过弯路，但通过不断的总结反思、实践检验，终于建立出如今的Andawell人力资源管理体系。按照其发展阶段，可以将其概括为4个时期：

初创期（2001年——2006年）：在公司成立初期，由于业务体量小、人员数量少，只是参考某航司简单导入了“人力资源管理制度”，尚未构建人力资源管理体系，直至2006年公司成立人力资源部才算正式开始学习、搭建公司的人力资源管理体系。

成长期（2007年——2016年）：2007年后由于公司进入快速发展期，业务模块呈现多元化的态势。为适应公司的发展，人力资源管理也势必需要进行变革。于是公司开始组织学习《绩效飞轮》、《平衡计分卡》等书籍，开始完善公司的薪酬、绩效等人力资源管理模块，并编制了《岗位说明书》。但在这个时期人力资源还是扮演着处理基础的人事、行政工作的角色，公司尚未将人力资源提升至战略高度，这也与人力资源在国内兴起和发展的阶段有关。

变革期（2017年——2023年）：随着公司规模的不断壮大，传统人力资源管理的困境在Andawell公司管理中日渐显现了出来，而在这一不断面对问题、解决问题的过程中，Andawell人力资源管理体系也实现了系统性的提升，学习融合了国内外先进的管理理念并结合企业实践予以改良固化。比如：2018年组织学习《增量绩效管理》，建立了公司的任职资格管理体系及增量绩效管理体系；2020年公司再学习《从优秀到卓越》，建立训练有素管理制度，将人员能力提升作为人力资源的常态化管理要求；2021年学习《华为绩效管理》、再学习《平衡计分卡》，导入了绩效评价强制分布要求、建立公司级组织模型等，进一步完善了公司的绩效管理体系；2022年学习的《人力资源转型》、《HR+三支柱》，更是公司人力资源体系的一次重大革新，结合公司过往的管理实践，这一次并没有盲目的照搬照抄导入HR三支柱的模式，而是参照公司的现状和企业特点进行分析，要构建出更适用于中小企业的人力资源管理的架构和模式，明确“我们要学的是他的内核，而不是他的形式”，最终我们成功引入了人力资源业务伙伴的理念，要通过组织能力评价去了解业务、帮助业务、改进业务；当我们业务扩张需要核心人才引进时，我们又遇到了招聘的瓶颈，于是在2023年又开始了对招聘管理的学习，通过学习《人才画像》《精准选人》等系列丛书，又重塑了公司的招聘管理体系，并且这次学习还带动提升了全体干部的招聘能力。通过这几年的不断学习改进，实现了对人力资源管理系统及各个模块的质变的提升。

成熟期（现状）：如今Andawell的人力资源管理体系，无论是在招聘、培训还是薪酬、绩效等模块都更加的成熟，也是近些年来公司不断变革创新的结果。当然，随着社会和公司的发展，企业的人力资源管理水平仍需要不断的进步，与时代接轨，了解更加先进的人力资源管理手段和模式，这也是公司“持续改进”的企业文化要求。

Andawell人力资源管理架构目前是在总公司设置人力资源部，负责人力资源规划和干部管理。在事业部下设人力资源分支机构，负责人力资源日常工作的开展。从岗位设置上，部门经理要承担起业务伙伴、企业文化建设和干部管理的职能；部门副职要负责日常事务性人力资源工作的统筹和审批；另外按照人力资源管理模块下设招聘专员、培训专员、绩效专员、员工关系专员（按照人员规模，部分岗位会视情合并），在这样的机构和岗位设置下，既能保障人力资源基础性工作的有序开展，又能让业务伙伴的工作发挥出实际的效果。

从工作内容上，目前公司人力资源管理的职责包括企业文化建设、人力资源业务伙伴、干部管理、招聘管理、培训管理、绩效与薪酬、员工关系等，而在不断学习过程中所编制的《人力资源手册》《任职资格管理手册》《招聘工作指导手册》《训练有素工作程序》等，则成为了各项人力资源管理活动的工作指南。这些制度不仅是人力资源从业者的工作依据，更是所有业务经理履行人力资源管理职责的管理工具。

第一，以组织能力建设为抓手，促进人力资源业务伙伴价值发挥。随着公司业务的不断发展，公司高层发现企业在战略执行、文化落地、人员稳定性方面还存在着诸多管理不足，近些年来便开始探索人力资源转型之路，要让人力资源管理者成为企业的业务伙伴，要为组织创造实实在在的显性价值并达成成功。通过学习尤里奇《人力资源转型》一书，明确了“人力资源人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四大角色——战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者”。于是结合Andawell公司现有管理体系对相关理念进行了导入，建立了组织能力建设评估机制，通过对各组织的“文化传承、胜任力、绩效管理、公司治理、质量改进、领导力”六个维度的评估，识别问题并辅助以人力资源管理工具进行改进，实现了将企业战略转化为行动。

第二，建立了人才招聘选拔的六道关，提升人才招聘效能。人员招聘与人才选择是企业管理不容忽视的一项重要工作，企业在发展过程中经常会遇到“找不到合适的人”的困境，尤其在实际招聘工作过程中，很多面试官仅仅是凭借仓促判断，抑或是经验主导的非结构化面试来判断候选人，往往试错成本较高，甚至代价是惨重的。Andawell始终把“卓越有效的人才战略”作为企业核心价值观之一，把符合公司文化理念的高端人才引进作为提升管理和专业技术水平的有效举措。因此，必须掌握一套行之有效的方法，为Andawell甄选理想的人才。2022年至2023年经过两轮对于招聘管理理念的学习，建立了如今Andawell人才招聘选拔的六道关，并形成了《招聘指导工作手册》和相关面试过程表单，包括编制精准提问的结构化面试题库、掌握深度追问的STAR法则、分析DISC的性格测评、辅助以面试官的直觉验证及背景调查、试用考察。通过一套科学有效的人才选聘制度，从而提高了公司选人、识人的能力，降低选人风险。

第三，建立了训练有素管理机制，提升岗位胜任率。“训练有素的人”一词源自于吉姆·柯林斯所著的《从优秀到卓越》一书，训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为是促使企业实现从优秀到卓越的关键，而训练有素的人更是企业积蓄力量的关键和实现跨越的前提。目前Andawell公司形成的《训练有素工作程序》，不仅包括日常的培训活动，更强调要通过流程制度和表单来提升全员的岗位胜任力。具体包括：1）建立常态化、规范化的培训、学习和辅导体系；
2）通过形式多样的演练活动，提升全员综合能力；3）建立高标准的作业指导文件并严格执行；4）通过择优汰劣机制，实现高质量的人员替换。通过培训和演练活动的开展，可以使员工更有效的掌握岗位所需要的知识和技能，持续提升综合素质，实现人力资源开发；通过建立高标准的体系和持续改善，能有效的限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性、降低对员工本身能力的要求、指导各项工作的执行和落实，能够更好的加强各部门、岗位之间的相互监督，最大程度避免工作漏洞，促进各岗位员工工作达到极致，做到专业精通、打造精品；通过在公司内部建立的择优汰劣机制，可以营造竞争性的人才选拔机制，激发组织活力。

第四，构建了以“增量绩效管理”为理论基础的绩效薪酬体系。2018年Andawell公司组织学习《增量绩效管理》，建立了任职资格管理体系、增量绩效管理体系和增量薪酬管理体系。建立的任职资格管理体系有效的规范了人才的培养和选拔，激励员工不断提高其职位胜任能力，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展；建立的增量薪酬体系，将员工收入分别与能力、过程绩效、组织绩效和增量绩效相结合，设置安全收入保障员工的基本生活需求，同时鼓励增量，实现“减员、增效、核心人才加薪”的目的；结合《增量绩效管理》《华为绩效管理》《平衡计分卡》等建立的增量绩效体系，实现了公司级指标的层层分解与考核，并通过强制分布评分要求，保障考核结果到位。

第五，建立了党员与人力资源通力合作的员工关系管理机制。2021年起公司人力资源联合公司党委开展员工沟通工作，及时倾听员工的心声、化解员工的抱怨和不满的情绪。人力资源从业者应当成为员工支持者，党员也需要深入群众、解决群众的问题，其目标相一致。其工作重心是在对员工的工作要求与可用资源之间寻求合理的平衡，需要将企业对员工提出的工作要求合理化，帮助员工学习设置优先级顺序并聚焦重点工作，以应对工作要求；同时还需要寻找创造性的资源运用方法，让员工不会因为公司对自己的期望过高而感到力不从心。