“人是任何事情成功的关键，公司坚持凡事必须先解决人才问题，持续打造学习型组织，力求使每一岗位人员训练有素，以满足不断提升的岗位要求。”这是Andawell 核心价值观中“卓越有效的人才战略—高效
能”的内涵之一。
伴随着企业的不断发展，公司对“人才”的需求日渐显著，我们在不遗余力延揽人才的同时，往往会忽视一个重大隐患——关键人才流失。我们应时刻保持人才梯队这个“金字塔”的稳定与平衡，否则引进再多的人才也很难抵挡关键人才流失带来的直接损失以及无法估量的隐性损失。虽然人才流失是几乎所有公司、各级组织都很难避免的问题之一，但作为公司管理干部，还是应当及时梳理、分析所辖团队的关键人才，确保公司核心竞争力。
何为关键人才？
关键人才往往被片面地等同于职务高、资历深、能力强。关键人才的判断标准可以用两个维度来表示，一是其为组织做出贡献的大小，即横向的高贡献 / 低贡献；二是在人才市场上该类人才的可获得性，即稀缺性 / 普遍性。其中，高稀缺性、高贡献的员工，掌握了组织特殊要求的知识和技能，培养周期长，直接关系到组织的核心能力，他们是核心的人力资本，也是需要重点留住的关键人才。
对于高稀缺性、贡献一般的员工，虽然不是重要职务，但是专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要付出更大的成本，因此也属于需要关注之列。而对于高贡献、高普遍性员工 , 市场上寻找类似人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着核心的知识和技能，且平时对组织贡献较大，这类人员的流失对组织的伤害不可小觑，因此，他们的去留也需要慎重对待。
人才战略内化于心的影响
Andawell 的核心价值观强调以客户为中心、高效能、高质量、高标准，其中高效能即指“卓越有效的人才战略”。
无论是人才的选聘、任用、培养等阶段，都时刻体现着人才战略的指导意义。在人才招聘时，公司本着“重点考虑与公司企业文化理念相符的人”的管理内涵开展人才的甄选、面试工作；入职后，通过新员工培训、企业文化理念内涵解读、各类管理制度学习、总裁讲座分享等多种形式，让新员工能够全方位的感受公司的文化氛围，从而产生内化于心的影响；在人才培养的过程中，本着“关注全员，不断从员工队伍中挖掘各方面后备力量，增加人才储备，形成人才梯队，注重内部提拔，在合适的时间把合适的人用在合适的岗位”原则进行人才的调配与发展，使人才始终拥有成长空间。
稳住关键人才
当员工提出离职后，部门经理在面谈过程中的第一个问题几乎都是“你为什么要走”。虽然知道原因并不一定避免人才流失，但这个时候的深入交流，是能够促进组织优化改进的。离职原因的统计，主要集中在薪酬待遇、职业发展、个人规划三方面。
而对于提振员工士气、保留关键人才，可从以下两个方面着手考虑：第一，不断提升员工的敬业度；第二，多为员工着想，为员工提供更多支持。
所谓敬业，是指在给员工创造良好的工作环境、使员工能够发挥其优势的基础上，员工产生的一种工作投入感和主人翁责任感，它反映了员工对组织投入的智慧、感情和承诺的程度，用来衡量员工在情感和行为方面对组织的投入程度。
敬业度水平与客户满意度、企业业绩等重要指标之间高度相关。如果一个组织中高敬业度的员工越多，那么流程、系统、工具才会被有效应用，从而产生杰出绩效。研究发现（摘自盖洛普公司企业成功要素的深入研究），员工是否敬业对企业盈利能力的整体影响度约为 35%，员工敬业度调查得分较低的 25% 的团队与较高的 25% 的团队相比，生产效率降低约 38%，利润下降约 27%，客户满意度降低约 56%。
影响员工敬业度的因素主要有两个方面。一是公司层面的宏观政策影响因素，主要包括公司各项制度与流程等，如员工薪酬制度、绩效管理制度、组织流程、员工培训、跨部门协作等；二是部门经理的微观管理影响因素，如是否关注员工的工作目标、是否关心员工的工作生活、是否为员工提供一个良好的工作氛围、是否为员工提供学习发展机会等。
为稳住关键人才、提升敬业度，各级组织既要为员工提供更好的支持，也需在必要时借助关键人才发展手段。
①分析关键人才的关注点，在工作与管理过程中重点把控以下几个方面：
公平性：确保公正、客观地评价员工的月度绩效表现，对有不同绩效表现的员工按照公司制度要求进行强制分布，及时开展绩效面谈，疏导员工的心理情绪，同时根据员工的绩效表现给予恰当的表扬和奖励；
明确性：确保每位员工，尤其是关键人才能够清楚地了解公司的战略规划，分解所在组织的战略目标，以及个人的工作重点与工作职责要求；
追求卓越：确保员工能够感受并认同公司的企业文化，能够全身心地投入工作，在制定工作计划时能够让员工感受到工作目标的挑战性，在进行绩效评价时管理者能够突出绩效优异者与绩效平庸者；
合作信任：确保员工在公司中感受到被关心、被关注，员工之间能够相互信任、共同合作，员工与领导之间能够沟通顺畅、坦诚相待，共同致力于高效能、高标准、高质量的工作；
学习发展：确保员工在公司中能够感受到个人成长和发展的路径规划，各级干部要协助员工积极开展个人发展规划的制定与讨论，并及时给予员工反馈辅导和发展机会；
责任性：确保关键人才能够感受到自己被授权和提出的有效意见受重视，适当解放高绩效员工的基础工作，而倾向至更为关键的工作任务中，让关键人才能够有一定的自由度来开展工作。
②建立关键人才的沟通机制：Andawell 公司目前通过非公企业党建与人力资源相结合的方法开展了一系列党员与群众深入沟通的工作并形成工作机制，而关键人才的沟通机制则可以通过 HRBP 的工作开展来实现，定期开展与核心员工的正式沟通，在进行思想动态跟踪的同时做好沟通问题清单的记录，对于提出的问题、建议及时进行横向传递，持续改进。
③开发人才发展的工具和平台：适当对关键人才委以“重任”、承担职责，同时上级领导应加强对关键人才的辅导与交流，对工作方向及个人发展方向进行指导，提供必要的资源支持。
关键人才作为企业的核心竞争力之一，是企业持续发展的关键。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人最大的满足是能够实现自身的价值，也就是在事业上的成就感和满足感。对于关键人才的保留，既要通过企业文化的持续宣贯，将人才战略内化于心，亦要通过制度流程的持续改进，以及清晰可行人才发展机制的落实，从而让关键人才对公司的长期发展充满信心，并与企业共同成长。
