说到人力资源转型，其本质其实就是人力资源管理从一个阶段向另外一个阶段迈进，由于每个企业都是独一无二的存在，因此转型的过程也需要结合公司的特点进行实践和改进，无法直接照搬照用。目前人力资源的发展已有百年历史，可以比较清晰地分为这 4 个阶段：从早期人事管理阶段到职能化分工阶段，从战略人力资源管理到人力资本价值管理。
图 1 人力资源管理发展演化的 4 个阶段
人力资源发展阶段的显著特点就是人力资源的价值和贡献向支撑最终业务成功转移。而 HRBP 如何能够真正的发挥作用和价值？据了解大多数 HRBP 依然在做偏流程执行的事务性工作，难以融合 BP 业务性和 HR 专业性的要求，缺乏真正的 HRBP 思维和能力。HRBP 的核心理念是——业务为本，从专业到成业，助力业务成功。这一理念是 HRBP 创造价值的根本源头。从职能导向到业务导向，HRBP 需要从业务出发开展工作，也需要归依业务来检阅价值。
HRBP 定位一，是战略合作伙伴
当能够识别并提升公司战略执行及新产品开发所需要的核心能力时，HR 专业人员就是在扮演战略合作伙伴的角色。为了能够识别公司的核心能力，需要有清楚的模型作为工具进行组织能力的诊断，这个工具关注建立一个能实现战略的组织。组织诊断包括四个步骤。
第一步是定义组织模型，组织就像建筑物一样包含许多系统，组织模型说明了构成组织的各个系统，设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本。Andawell 公司 2018 年引入的卓越绩效模式在 7 大方面（领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果）的评价标准可以作为诊断业务中心的模型参考，从中提取与企业相关度最高的指标。部门级的组织能力评估模型通过借鉴尤里奇在《人力资源转型》中组织的 6 要素，结合 Andawell 公司现有的理念以及文化属性，多轮讨论后确定为“文化传承、胜任力、绩效管理、部门治理、质量改进和领导力”这 6 大要素作为评价部门级组织能力的模型。
第二步是建立评估流程，将部门组织模型中的 6 大要素转化为评估工具成为诊断评估的问题，通过这些问题能够探寻出组织的优劣势。
第三步是引领管理改进的实践，组织诊断不应止步于调研分析，而应着眼于改进。针对 6 个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。
第四步是设定优先顺序，人力资源的行动方案要专注在最重要、最关键的行动上，在影响力和可执行性两个维度上选择合适的方法将战略转化为行动。
通过共同实施组织诊断工作，Andawell 直线经理和 HR 人员相互协作将战略转化为实际行动。
HRBP 定位二，是 HR 效率专家
能够更有效地完成工作的方法被广义地称为“流程再造”，当 HR 人员对所提供的服务进行流程再造，为人力资源流程和整个企业搭建高效率的运行环境时，就是HR 效率专家。不论是业务流程再造还是人力资源流程再造，认清并熟悉流程再造必经的两个阶段，就能为组织创造价值。阶段一是改进流程，找出无效流程并设计出能够高效提供服务的方法。主要有六大步骤：定义目标流程，描述现状模型，质疑基本假设，制定目标模型，启动、执行、宣传，衡量对企业的影响。阶段二是从价值创造的角度重新思考，不仅是流程简化和改进流程，而是进一步重新思考和构建 HR 工作的理念和方法，工作执行中所需的有效流程。Andawell 公司在 2022 年 7 月份修订了的《人力资源手册》，优化和改进了多条工作流程，同时也在全力推进人力资源事务性工作的信息化，大大提高工作效率。
HRBP 定位三，成为员工支持者
员工永远都是企业最重要的资源，也是创造价值的主体。当员工感到能自由分享想法，感到公司大人物把员工的利益放在心上，感到自己和公司之间的雇佣关系健康而且有价值时，员工的贡献度就会提高。在建立良好的公司员工关系的过程中，HRBP 扮演了关键角色。如果没有人倾听员工心声，没有人关注员工利益，没有人关注员工日常需求，员工对公司的贡献度就会降低甚至跳槽。所以，当 HR 人员维持了公司高水平的员工贡献时，就成了业务伙伴。当然员工的贡献和承诺并不只是 HR 人员的责任，直线经理对自己部门的员工同样负有责任。员工能够做出贡献的前提是要求和资源达到适度均衡。有三个方案可以解决要求、资源不均衡和员工贡献的问题。第一，减少要求，帮助员工减轻工作负担，与现有资源达成均衡；第二，增加资源，帮助员工获取新资源，使员工能完成工作；第三，帮助员工学着把要求转化为资源。工作要求有时可以转化为资源。如重视离职面谈，HR 有机会了解到公司的政策或管理行为是如何变成对员工提的要求，可能找出减少对员工要求的方法；让员工参与关键决策，通过让员工参与与之相关的决策制定，有可能把工作要求转变成资源，因为员工越充分地参与决策过程，越会努力地承诺和达成成果。所以，作为员工支持者，HRBP 工作重心是在对员工的工作要求与可用资源之间寻求合理的平衡。
HRBP 定位四，成为变革推动者
俗话说：“唯有变化才是永恒的不变。”如今由全球化、客户需求、技术创新及信息获取导致的变革，已经
到了令人头晕目眩的地步。不论赢家或是输家都将面对越来越多无法充分预期的变革。而输家和赢家的主要区别不是变革速度，而是响应变革的能力。一般响应变革的方式有三种：行动适应、流程适应和文化适应。行动变革聚焦于实施新方案、新项目或新程序，通过战略规划识别出明确的、必要的行动，并作为管理改善流程的一部分予以执行（如 Andawell 当前的各类质量改进项目）；流程变革聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程，然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程（如近几年 Andawell 导入的 IPD、卓越绩效模式、业财融合、以客户为中心的八大体系流程再造）；文化变革则发生在对企业开展业务的基本方式重新定义中，员工和客户对公司形象的认知也会同时发生转变。HRBP 作为变革推动者，应培养企业处理这 3 类变革的能力。确保行动方案被及时定义和执行；确保流程的停止、启动和简化；确保组织的基本价值经过辩论并根据企业环境的变化被恰当地调整。
如何培养企业这 3 类变革能力？打造行动和流程变革的能力可以采取 4 个步骤：确定打造变革能力的关键成功要素（7 要素：领导变革、建立共同需求、塑造愿景、动员承诺、改变体系和结构、监控进展、延续变革）；评估关键成功要素目前的管理情况；为每个成功要素确定改进方法；持续性地回顾 7 个关键要素。打造改变文化变革的能力有 5 个步骤：定义和澄清文化变革的概念；清楚说明为什么文化变革是业务成功的核心；评估当前文化与未来文化之间的差距；找出推动文化变革的替代方案；整合多种方法，制定文化变革行动计划。
HRBP 要深刻理解自身定位和核心价值。HRBP 的定位是所支撑业务团队人力资源工作的一把手，核心价值在于业务的解题。HRBP 意识的转变是一种认知和思维的转变，需要给予点拨和要求，同时也需要提升相应的能力。如果 HRBP 将主要精力投入基础层的工作，是达不到组织期望的，应该要事第一，突出重点；但如果基础层工作没有做到位而将心思放在应用层或战略层，也是一种好高骛远的表现。
HRBP 要从重复性繁琐事务中抽离。HRBP 需要自己解决好时间和精力分配的问题。HRBP 的很多工作是持续、系统性的，我们关注的组织能力建设、体系与机制建设、领导力与人才发展都不是一蹴而就的事情，因此需要有规划、有策略地去开展，而不是止步于“应对性的一次性交付”。比如被要求今天交人才梯队建设计划，明天交企业文化建设方案，后天交组织能力建设规划等，如果能够系统地思考和规划人力资源的全盘工作，那么即使面对不同的“任务”，也能够快速地从整体方案的某个“剖面”入手拼接出上级需要的“任务”。这样的工作方式或许最初的效率不如那种一次性的应对，但是随着积累和复用，整体效率会越来越高。更为重要的是，方案是完整和延续的，而不是今天推翻昨天，明天又是新的应付。但这样的工作方式依赖于 HRBP 的前瞻性思考、系统的分析和解题能力。
HRBP 是一件组织利器，将其能力导出到价值创造中，则能获得更大的收益。业务越复杂、发展越快、挑战越大、变革越艰难的企业，也越需要卓越的 HRBP。但对于国内大部分类似 Andawell 的企业而言，未配置专职的HRBP 队伍，而是由各级人力资源干部承担这一角色。因为 HRBP 是一种角色，更是一种理念，将 HRBP 的理念贯彻到当前的管理者和 HR 团队，同时通过绩效行为的实际改变而在工作中产生效果，也一样可以实现 HRBP 预期的价值。
