一、人力资源管理历程概述
在古代社会 , 人力资源管理的概念并不明确 , 但人力资源的利用和管理却始终存在。例如 , 古代中国的封建社 会中 , 官员选拔和任用是一种对人力资源的管理方式。通过科举制度 , 选拔出具备才能和能力的人才，以服务于政府和社会的运转。这种选拔制度体现了对人才的重视和合理利用。
工业革命的到来使得企业规模不断扩大 , 劳动力成为了企业发展的重要资源。在这个时期 , 人力资源管理主要关注劳动力的招募、培训和激励等方面。同时 , 企业也开始重视劳动力的培训和技能提升 , 以提高劳动力的生产效率。
20 世纪初 , 随着科学管理理论的兴起 , 人力资源管理开始逐渐形成独立的学科。将人力资源视为一种可量化的资源 , 通过科学的方法进行管理和优化。
20 世纪 50 年代，人力资源管理开始引入心理学、社会学等多学科的理论和方法 , 逐渐形成了综合性的管理学科。同时 , 企业开始重视员工的福利和关怀 , 提出了“人本管理”的理念 , 强调员工的人权、尊严和个人发展。
随着全球化和信息技术的快速发展 , 现代人力资源管理面临着新的挑战和机遇。在全球化的背景下 , 企业需要具备跨文化管理和国际化人力资源管理的能力。同时 , 信息技术的发展使得人力资源管理的工作更加高效和便捷。
现代人力资源管理注重员工的发展和激励。通过制定职业发展规划和提供培训机会 , 企业帮助员工提升能力和实现个人价值。同时，企业通过激励机制和绩效管理等手段 , 激发员工的积极性和创造力 , 提高组织的整体绩效。
总而言之，过去的 HR 关注的是“做了什么”，现在及未来的 HR 要更关注“达成了什么”。
公司从 2001 年成立以来，克服过一个又一个困难，新增了一项又一项业务；面临过一种又一种挑战，服务了一群又一群客户；始终坚持不停地学习和探索，才取得如今的成绩，并形成“以客户为中心、高效能、高质量、高标准”的企业文化核心价值观，奠定公司长远发展的基石。
随着公司不断的发展壮大，外界的环境不断在发生变化，企业的经营管理也面临着巨大的挑战。同时管理者的管理思维也需要进行不断的提升和转变，才能推动并跟上社会前进的脚步。在公司成立 20 周年之际，借着庆典之时，回顾过去，总结了很多优秀的管理理念，但也有经验教训。好的方面要继续传承，教训痛点更要想办法扭转改变。
经过近 1 年的探索，为了解决近些年存在的，如战略执行不到位，规划无法落地；各级干部理念冲突大，团队力量下降；年轻人增多，价值观冲突又没有详细严谨的流程，导致工作低效率、低标准、低质量；局部员工流失大，人才梯队跟不上；有挑战目标，但 PDCA 做不好等问题，影响系统竞争力建设。公司高层最后在董事长的带领下找到了解决办法，就要进行管理变革——人力资源转型。究其原因，企业是人组成的，各个方面都离不开人的聪明才智，而且企业的方方面面都涉及人力资源管理。所以，人力资源管理的能力提升了，企业的局面才会好转。
通过学习人力资源管理方面的经典书籍（如尤里奇的《人力资源转型》），参观标杆企业并进行交流学习，内部相关领导多次开会讨论，最后确定搭建人力资源业务伙伴管理模式来解决当前企业面临的问题。转型的目标就是要让战略有效执行，能够落地；企业文化内化于心，大家理念一致；干部能够胜任，提高整体管理水平；员工稳定性提高，达成双赢；人力资源管理水平提升，进而促进企业健康长远的发展。
搭建业务伙伴（HRBP）管理模式，扮演四个重要角色，识别组织能力，提升核心竞争力，促进财务成功和市场成功。
1 HRBP 要成为战略合作伙伴。
首先理解和解读公司的战略目标，为避免战略制定后被束之高阁，需要整合 HR 与业务规划。
表 1 结合战略规划与人力资源规划的方法
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业务战略事后附加
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整合业务战略
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HR 独立规划
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关注业务规划
HR 工作仅是事后附加内容
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关注业务规划与人力资源规划的整合
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关注人力资源措施及人力资源职能如
何为企业创造价值
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直线经理主导人力资源的讨论
HR 专业人员只列席参与
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直线经理和 HR 专业人员以伙伴关系共
同合作，确保产生一个整合性的人力资
源规划流程
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HR 专业人员独自完成人力资源规划然
后再给直线经理
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产出是一份关于达成企业规划所需 HR
工作的概要
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产出是一份重点突出那些有助于完成业
务目标的、高优先级的 HR 工作的计划
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产出是一份完整的关于人力资源职能
的行动计划，其中包括高优先级的 HR
工作
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其次，参与业务部门重要会议，了解业务需求，参与相关讨论并发表观点，提出人力资源方面的专业建议。
然后，运用平衡计分卡，将目标绩效按财务、客户、内部流程建设、学习成长四个维度进行分解，制定合理的绩效考核方案，同时 HR 也要为目标的达成承担同等责任。
最后，要帮助关键绩效指标未达成或达成效果不佳的公司，组织进行专题分析，帮助业务部门一起达成战略目标的实现。
要成为战略合作伙伴是极具挑战性的工作，需要HR 具备专业的人力资源管理理念和业务知识才能够达成
效果。
2 HRBP 要成为 HR 效率专家。
其一，要改进人力资源流程的流程再造。通过流程再造方法的使用，结合公司实际情况，修订进行了 2 次《人力资源手册》，让人力资源的流程更加实用和高效。
表 2 流程再造方法
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步骤
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活动
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工具
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责任
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结果
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1. 定义目标流程
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定义主要的 HR 活动流程
明确主要流程的优先级顺序
将流程切分成可管理的单元
查找与记录关键流程变量
邀请相关专家参与
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头脑风暴客户焦点
小组
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人力资源流程再造发
起者 + 指导委员会
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明确流程再造工作的优先级顺序
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2. 描述现状模型
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分析工作流程（谁、何时、何处、做什么工作、如何做），并查找出可删除的流程
核查现有系统的限制（如相容性、整合程度、资料的一致性等）
从客户和管理者的角度分辨出目前流程存在的问题
确认与流程相关的主要评价指标 （如成本、质量、时间、再加工等）
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工作流分析、活动
分析、系统诊断、
焦点组、面谈
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评 估 团 队（HR 人 员和直线经理）
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对现有流程的流程图、运行成本、质量和绩效的分析结果
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3. 质疑基本假设
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质疑目前流程中的毎个活（为何做这个、为何在该处做、为何在那个时候做、为何是由那个人做、为何用那个方法做）
质疑目前的政策、做法和原则
探求替代方法
消除部门之间的障碍
运用信息技术
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建立愿景 /情景、实脑风暴、挑战性思维
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流程团队 + 评估团队+ 技术团队
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识别出显著改进的机会
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4. 制定目标模型
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从多项方案中筛选信息
学习其他标杆公司
整合分散的流程
总结新信息系统的效果
绘制新流程草稿
评估新流程的潜在影响（成本、效益、风险等等 )
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标杆学习、解决冲突、解决问题、模拟、建立共识
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流程团队 + 技术团队
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设计新流程，选择最佳的信息技术以支持新流程，评估新流程的影响
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5. 执 行、 启 动、
宣传
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采取渐进方法
试用
进行系统整合
宣传计划，引发人们好奇心，进 行试用
对使用者提供培训
化解抗拒心态
预期可能产生的员工士气问题并
找出解决方法
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宣传、沟通、培训、指导、实验
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转型团队 + 技术团队
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顺利过渡到新系 统，提高人们对新流程的接受度
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6. 衡量对企业的
影响
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衡量流程再造前后人力资源流程对企业的影响
街量对企业的全面影响，而非仅仅是行动计划的预算与关键节点
区分短期与长期影响
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活动分析、成本分析、客户服务调査、焦点小组
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全职项目成员
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监督流程再造进度和对企业的影响
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其二，信息化水平的提升能够极大地将以前事务性耗时的工作高效化，所以公司通过开发现有 HR 系统的功能，结合当前的管理方法不断进行完善和优化，目前已基本步入正轨，招聘工作、培训管理、绩效核算工作、员工关系处理等工作效率较以前有很大的提升。
3 HRBP 要成为员工支持者。
“当公司不再提供职业生涯发展及工作保障时，员工就会重新考虑他们对公司的贡献和承诺。甚至会以牙还牙，员工会贡献时间，但不会尽最大的努力。员工开始满足于基本的工作能力，不再试图超越，也不会全身心投入到公司业务中。这种效应会发生在很多公司的各个层级中。”而且不同时代员工的特点、价值观和需求都不同，就需要 HR 和直线经理能够随时关注员工，成为平时工作的伙伴，关心和帮助他们，支持他们。通过流程再造方法的使用，公司也明确规定了在员工发展过程中的关键节点要进行沟通交流，如入职、试用期、转正、转岗、晋升、调薪等环节增加关怀，支持员工。而且公司有党组织，平时也鼓励党员关心员工，了解员工诉求，加强沟通，协助直线经理和 HR 共同促进团队和谐。
4 HRBP 要成为变革推动者。
响应变革的方式有：1）行动变革：聚焦于实施新方案、新项目或新程序，通过战略规划识别出明确的、必要的行动，并作为管理改善流程的一部分予以执行。如公司的卓越质量改进项目，日常的管理改进等。2）流程变革：主要聚焦于完成工作的方法。公司首先确认核心流程，然后通过工作简化、增值评估和其他再造工程尝试改进这些流程。如前几年 Andawell 公司的 IPD/ 卓越绩效模式 / 业财融合 / 八大体系以客户为中心流程再造等。文化变革，对开展业务的基本方式重新定义。如公司两年一次的企业文化修订、新的管理方法或是理念的培训宣贯等。
通过识别公司当前的组织能力维度，结合经典组织能力模型和公司实际文化情况，衍生出公司现有的组织能力评价模型。
表 3 通用组织能力模型
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要素
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定义
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共享心智
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XX 部门是否具有共享心智或相同的认同感？
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胜任力
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XX 部门中的员工是否具备执行目前及未來工作所需的知识、技能和专並能力？
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绩效
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XX 部门采用的绩效管理制度能否激励和强化组织正确的行为和结果？
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治理
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XX 部门是否具各有效的报告关系、沟通方式、决策机制和制度政策？
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变革能力
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XX 部门能否学习和适应，从而了解并改善流程？
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领导力
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XX 部门是否具备有效的领导力？
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表 4 公司改进后的组织能力评价模型
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类别
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序号
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定义
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文化传承
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1
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文化的理解和认同：评价部门成员对企业文化的理解和认同情况，企业文化理念是否内化于心，言行是
否符合企业文化要求，价值观是否统一，与公司一致
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2
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文化的执行和产出：评价部门的工作产出和工作行为是否符合企业文化的要求，尤其是对于企业核心价
值观“以客户为中心、高质量、高标准、高效能”的执行和落地情况。
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胜任力
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3
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人员能力：评价部门成员的任职资格符合度，包括知识技能要求、素质要求和工作行为要求。
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4
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人员配置：
1）部门人员的数量是否满足编制要求；
2）部门的人员梯队配置是否合理；
3）部门的后备情况 ,A/B 角设置情况等
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5
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培训发展：
1）是否充分挖掘了培训需求；
2）是否制定了完备的培训计划；
3）是否按照培训计划进行有效执行；
4）是否对培训效果进行了充分评估；
5）是否为部门员工制定了清晰的职业发展规划。
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绩效管理
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6
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绩效设计：是否以客户为中心、是否以核心能力导向为主，是否有利于核心竞争力打造。业务部门是否能和人力部门主动沟通、积极反馈，使部门的绩效考核指标满足以上要求。
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7
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绩效执行及员工反馈：
1）评价部门成员是否清晰的知道本岗位的核心考核指标和战略意义，及部门主管是否能够严格执行公司规定的绩效考核标准进行绩效评价，并且符合公平、公正的原则，妥善运用绩效考核工具促进目标达成。
2）评价部门绩效面谈情况，及员工对于绩效管理的反馈，是否认可绩效评价结果并进行积极的正向反馈。
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8
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关键绩效指标达成情况：
当月 / 年关键绩效指标未达成的情况，包括销售额、利润、成本、精品项目、质量、周期等维度。
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部门治理
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9
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高标准的作业指导文件制定及执行：评价各部门是否建立了高标准的管理体系，即作业指导文件（包括
各类手册、工作单、检查单、表单、模板等）及执行情况。【对于不负责作业指导文件编制的部门，则
只考核其对于作业指导文件的执行情况。】
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10
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系统竞争力建设：部门在质量竞争力、技术竞争力、产品竞争力、营销竞争力、成本竞争力等方面打造情况。
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11
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员工稳定性：评价部门人员的稳定性、员工异动情况。
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12
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团队建设与凝聚力：评价部门内部的团队建设情况，是否沟通协调工作顺畅，营造出高效而愉快的工作氛围。
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质量改进
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质量改进主动性：当出现索赔 / 客诉等不以客户为中心、不能保障核心竞争力的问题时，是否及时、积极主动成立质量改进项目、QC 小组活动。
（质量改进包括产品改进、过程改进、体系改进等）
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质量改进效果：评价部门主管质量改进提升项目的完成情况和达成效果。
（质量改进包括产品改进、过程改进、体系改进等）
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领导力
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以身作则：评价部门主管在以身作则方面的表现。
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16
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共启愿景：评价部门主管在共启愿景方面的表现。
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17
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挑战现状：评价部门主管在挑战现状方面的表现。
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18
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使众人行：评价部门主管在使众人行方面的表现。
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19
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激励人心：评价部门主管在激励人心方面的表现。
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2 次组织能力评价模型的应用和优化，能够很清楚的识别出部门级组织在 6 个维度存在的问题，找到短板并加以改进，能够有效提升部门的整体能力，进而提高工作产出，达成业绩目标。
通过高层领导的支持，各级干部的配合以及全体员 工的认同，最后成功搭建了 HRBP 的管理模式和相关的制度流程；制定出适合公司的组织能力评价模型；帮助业 务部门提高人员效能并实现年度目标的落地；直线经理的人力资源管理知识和技能有较大提升，胜任力在提高；员工稳定性趋于更加合理的水平；HR 工作效率有明显改善；员工对企业文化理念更加认同。此次转型，将 HR 从过去关注“做了什么”，提升到关注“达成了什么”，为企业的基业长青再增助力。
