关于智能业务产品规划的思考
发表日期：2025/02/18 15:32
在实践中，许多中小型企业产品规划的工作通常由公司领导层，或者市场销售方面、研发部门的强力领导者来完成。他们凭借自己在本行业、本专业中的丰富经验，以及个人对市场的敏锐洞察力或判断力，去规划未来的产品；而Andawell公司，则将产品规划的经验逐步归纳，形成了一种组织经验，通过组织的系统、流程、表单来进行规范化的操作，以保证产品规划结果的科学性和有效性。
这些产品规划活动总是存在一些共性，筹划活动总是涉及市场特点、目标用户、竞争对手、业务领域基础、产品竞争优势、研发能力、制造能力、品质控制能力、资源条件等因素；这些因素产生的影响大小各不相同，因素之间的相互影响也不是简单的叠加，它们之间相互耦合；要条分缕析地开展产品规划工作，必须进行“解耦”工作，以下从不同维度对产品规划的相关的问题进行梳理。
一、产品的营销规划
安索夫博士曾在《哈佛商业评论》上发表的文章提出了产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场。这四个要素，归结来看就是产品和市场两大维度，其中，市场维度体现了企业当前的业务活动领域和未来的机会领域，潜在收益变化明显。产品维度的现有产品和新产品，也能反映出组织所需要的各种资源代价的差异。Andawell智能业务产品相对其他事业部的产品和服务，存在较大差异，均属于新产品的范畴，相应的营销规划自然就落于第Ⅱ、Ⅳ类空间。
1、主攻第II类空间:现有市场提供新产品
第II、III类空间里的业务机会，有一定的共同点，但又有所差异。共同的地方在于，相比较第I类和第IV类，第II和第III处于居中的位置既不是固守现有的市场和产品，也不是直接进入一个预期收入不明朗而投入巨大的高风险领域，因此，既能牵引企业持续寻找新的增长点，又能够避免过多的投入导致风险过大而带来不稳定的因素。差异的地方在于，第II类空间中，面向老市场而不断推广新产品需要我们将原有市场中的经验提炼、拓展，并且用发展的眼光进行分析和预判，分析市场的需求变化和升级，通过更多的产品组合来实现业绩的稳步提升。
2、发力第IV类空间:新市场与新产品的组合
新市场意味着市场可能不够成熟、规模不大或者对企业自身而言，不熟悉该市场，也不具备在该市场竞争的优势；而新产品则表明产品在市场中的表现不能充分验证和预测，产品的功能、价格、性能、包装等要素是否能被市场接受，也缺乏充分的论据。因此，在该市场的短时间内的销售收入预期很不明朗。另一方面，为了推出新的产品，需要组织人员、资源，从事市场分析、产品规划、产品开发等一系列新的活动。更进一步的来看，该类空间内的不同机会点都需要分别进行针对性的市场研究活动和产品开发活动，总体的投入较大，时间较长，风险也比较高。多样化的市场、产品、策略就成为这类市场空间的典型策略组合。
二、认识产品核心框架把控产品需求分析
通常公司经营战略确定以后，就需要对目标客户进行识别，识别客户需求、产品使用习惯、心理述求等等。接着就需要回答，什么的产品才能够满足客户需要？
一个完整的产品概念包含3层结构。首先是产品的核心功能，这是用户购买产品需要满足的基本需求。例如Andawell的智能仓储产品平台，其核心功能首先要解决的是物资存储问题及管理效率问题。然而在这种核心功能在不同的社会环境和市场条件下，可能呈现不同的形式；同样，以Andawell智能仓储产品平台的发展为例，分别经历了仓储1.0、仓储2.0和仓储3.0时代；仓储1.0阶段缺少自动化设备的支持，仍然是“人到货”的管理模式；仓储2.0阶段引入了自动化设备实现了“货到人”的管理模式，堆垛机、四向穿梭车的大型立体库极大提升了库房容积利用率和管理效率；仓储3.0阶段更加注重万物互联和智能决策，通过物料数字化、设备数字化、环控数字化等手段产生数据，通过智能算法处理数据，最终实现辅助决策、自动决策的功能，极大提升管理效率，降低运营费用。虽然不同阶段库房建设呈现不同的形式，但产品核心功能没变，仍然是满足物资存储、管理需求。这种核心功能是我们产品规划中首先需要保证的定义内容，可称之为核心产品。
在核心功能之外，我们会关心产品的样式、产品的性能、外观，甚至包装设计等等。这些内容在用户的购买过程中，都可能会产生不同的决策，因此，需要纳入考虑的范围；这一层称之为实际产品。目前Andawell的智能产品及解决方案主要客户仍然是军工客户，同时市面上也存在很多功能类似、产品雷同的相关产品，仅仅宣传产品本身很难吸引客户；Andawell公司从以下角度对产品和解决方案进行了策划：首先是主打质量竞争优势，完善的研发流程和齐全的检测报告；其次是面向客户的特殊需求进行设计，重点突出综合保障功能设计；第三是解决管理层后顾之忧，避免重复建设问题，实现与现有信息的数据对接。
用户的实际需求中，还会关心产品是否方便操作，如果操作中有困难，是否能够获得好的售后服务，使用过程中的质量保障如何。总体而言，就是选择这个产品以后，从购买到使用都不希望带来额外的麻烦或额外的使用成本。这一层，称之为扩大产品。
按照这三个层次的框架进行产品定义，将这些特性，在做产品规划的时候都考虑进来，并在开发过程中逐步的细化和完善。这样，我们就能清楚的回答什么样的产品是满足市场需要的。
三、精妙设计产品定位
1、产品定位须从战略出发
“对于一艘没有航向的船，任何方向的风都是逆风”。产品经理必须清晰地了解公司的企业战略，产品定位必须以支撑和实现公司战略目标为出发点，否则将会成为无源之水、无本之木。最重要的是产品经理需要明确地知晓公司的愿景、使命和近期的经营目标，同时也需要清楚公司的竞争策略是怎样的——获得竞争优势的方式是依赖产品、服务或技术的领先，还是通过性价比的优势，亦或是通过为客户量身定制而获得的客户亲昵与信赖。竞争策略的不同，在进一步进行产品定位分析的时候，将作为最高指导原则，这样产品才不致出现大方向上的偏差。
2、面向市场就要先了解市场
主要从以下几个方面来进行分析:
1分析市场环境，通常我们使用PEST分析模型来进行这种分析。最重要的是从政治、经济社会和技术趋势中寻找到真正有效的机会和威胁。
2需要对所在的市场一些总体趋势进行宏观的判断比如容量、增长率、竞争的激烈程度以及他们变化的趋势等。这些分析将进一步帮助你厘清你所面临的机会与威胁。
3还需要通过对竞争对手和竞争产品的分析，识别自身与竞争者之间的差异化因素。
4知己知彼，百战不殆。不仅要了解外部，也需要深刻的认识自身的实际能力。这个部分需要分析自身的资源、技术及管理能力、渠道与营销实力，自身的业务模式等，以便寻找到自身的优劣势所在。
有了上述这些分析，就可以开展SWOT策略分析。通过SWOT策略分析，就可以初步确定产品需要把握的机会和应对的威胁以及总体的策略是怎样的。
3、产品定位是市场细分和选择的结果
必须通过适当的维度，将所面临的市场进行切分，以便让他们呈现出不同的形状。切分后的细分市场之间是有明显差异的，可能是不同的价格敏感度，可能是不同的质量诉求，也可能对服务或者渠道要求有所差别。总之，他们是不同的子市场。比如，Andawell的智能业务相关产品，在民用或工业领域面临充分竞争环境，且该领域属于价格敏感型，公司产品处于竞争劣势。在军工领域，因其固有门槛，竞争环境相对友好；再加之产品可靠性设计、国产化、数据对接等竞争优势的建立，使产品定位及市场定位更加清晰。
实际的细分过程中，你可以选择的维度可能很多，比如年龄、性别、收入、个性等，也可能是客户企业的性质、规模、决策链、购买力的区别等等。但你并不需要穷举和尝试所有的维度，通常1~3个维度就够了。
所谓产品定位，实际上并不是产品经理希望产品是什么样，而是市场需要将产品做成什么样。每个细分市场都有独特的诉求，在满足它的同时，在对所选择的细分市场的价值诉求进行归纳总结时，自然就获得了具有差异化的、独特的产品定位。
四、做好技术平台规划
当Andawell不断发展，规模日益扩大，研发所面对的压力越来越大。严酷的市场竞争环境，不仅使产品数量越来越多，而且对产品开发的质量、成本、周期等多方面都提出越来越高的要求。
而公司管理者也逐渐发现，即使研发人员快速增长，也难以满足市场的要求；而且研发人员的大量增长，规模优势并未展现。相反人均开发效率反而逐渐下降。产品的个性化、定制化要求，使小规模需求变动、短周期的开发项目越来越多；但是，产品开发时又发现，在现有产品上进行更改并不是件容易的事。同时，采购、生产、售后服务等部门也发现，零部件数量多、批量小，严重影响相关工作的效率和成本。
在多个产品之间，实施技术、零件、模块、平台的共享，无疑能在很大程度上解决上述的问题。Andawell公司有效建立并运用CBB公共基础模块，在产品质量、开发工作量、开发成本、开发进度、采购成本、生产成本、维护成本等多个方面带来改善，为市场和公司发展提供有力的支撑。
技术平台为了加快产品开发的中间产品，是产品开发的基础平台。技术平台由实现公用功能的CBB以及将CBB集成到一起连接部件组成。同时可能还会提供一些模块系列，供产品开发时选用。通常平台还都会提供开发接口，以支持产品开发的功能扩展和定制化需求。从重用的角度来看，技术平台可以看作是一个大型的CBB，但是与普通CBB又有明显的区别。
技术平台是CBB的复杂度、从量变到质变的结果。其共用的内容并不仅仅是一个功能模块或多个功能模块本身，而是多个功能模块及其相互之间的结构。从产品设计的角度来看是由两部分组合的，一个是产品系统设计，即产品架构设计，定义产品的结构及模块之间的关系；另一个是技术选择以及零部件的设计。技术平台不仅提供了一组功能模块，而且提供了平台架构，使产品开发工作量大大减轻。
五、把握市场时间窗口
人都是生活在四维空间，随着时间维度的动态变化会出现各种不确定问题。时间线上的变化存在很多时间窗口，窗口内是商业机会，而出了时间窗口机会可能就不复存在了。要想抓住更好的商机，预测和判断则要考虑到整个时间窗口的前后边界。在市场机会的时间边界范围内，还需要考虑产品本身的推出准备的时间需要。
对于一些突破性的产品来说，产品的准备时间是比较长的，一般来说都需要经过理论研究、技术研究、技术成型，技术的产品化，批量化生产，再到大规模生产、降本增效的演进过程。这个过程，总体来看存在一个探索、筛选、完善的脉络，存在非常多的不确定性因素，可能会导致产品的失败。综上可知，通常完整的产品创新周期会很漫长，而渐进类型的产品准备，即便不需要上述这么长的周期，也存在必不可少的开发周期；因此，为了匹配商业上的机会窗口，则需要进一步的把时间窗口细分为不同的阶段，分解到不同时间点的产品型号，具体到年份甚至季度或月度等。
从这个意义上来说，绝大多数的产品，即便是中长期的产品，它的开发时间其实都是很紧张的。因此，我们在回答什么时候推出什么产品的时候，它并不是简单的一种愿望，需要考虑产品的技术发展路线、产品的动态的升级迭代规划。另一方面，在考虑时间规划的同时，还要评估可行性，为了实现规划中的要求，我们的资源和能力也需要在进行产品规划的时候进行充分的评估和论证。这涉及到一系列的问题：
1、能力方面：需考察需要什么样的能力，需要构建什么样的核心竞争力？如果还没有具备，是否要去打造这个能力？这种能力需要投入什么样子的资源？
2、方法方面：需要考察我们的工作方式与方法、程序、工具是否都满足需要，有没有调整改进的必要和空间，综合的成本是多少？
3、执行团队方面：涉及组织设计、权利配置、决策过程等等。
综合上述，进行产品规划的时候，需要充分思考上述各个方面的问题把这些问题浓缩为一个基本的结构。为了满足外部目标市场的需要，结合自身的优势能力，通过合理的资源配置，来设定一个总体产品组合解决方案。通过这个解决方案，我们应该具体回答了如下问题：我们计划在什么时间序列里，推出什么样的一个产品组合清单，需要什么样的资源和运作模式来实现。
总结：产品规划基于预测，需要提前进行相应的筹划准备，这种筹划准备应该要形成一个综合性的解决方案来作为筹划的结论。因此，这个结论本质上是一种计划，一种想法。也就是说，我们想在什么样的时间、提供什么样的产品、来满足什么样的客户、满足他们什么样的需求？如何才能做到、代价怎么样？换言之，产品规划需要清晰的回答这些问题。这些问题并不是孤立存在的，厘清这些问题的关键还是要坚持顾客导向，以客户为中心的原则，这也是Andawell企业文化中核心价值观，我们应该去深刻理解并积极践行。
