第一次把事情做对
发表日期：2025/04/30 17:15
享有“零缺陷之父”、“世界质量先生”的管理思想家克劳士比曾讲过这么一个故事：在一次工程修理中，师傅叫小徒弟去工具房拿一把扳手，由于自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要什么样的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手，导致徒弟拿来的扳手根本不适用。而这样的例子在维修车间师傅带徒弟的过程当中也时有出现，如分解时，因使用了不合适的扳手将螺钉拧坏；清洗时，因将零件放置到错误的清洗剂中，导致零件腐蚀。其实导致差错发生的原因，一方面为师傅未明确具体工作要求，另一方面为徒弟不知道如何执行工作要求。那么有什么办法第一次把事情做对呢？
一、做好人员训练有素工作
训练有素是Andawell近年来重点推进工作，并于2019年将相关制度加入到《人力资源手册》中。什么是训练有素？近日在与一位入职十年的维修技术员闲聊时，其开玩笑地说“这个件我都快干十年了，排故要排什么，哪里会出什么问题，都一清二楚，能给它整得明明白白。”我想这就是答案。从数学概率的角度来说，假设做成一件事情的概率是20%，想要确保一次成功，则需要重复21次。如果维修技术员能修好一个部件的概率是20%，那么从数学的角度来说，同一个件号修过21次后就一定能够修好。何况这位同事修了十年，想必在效率和质量上都是有保障的，他说的玩笑话，想必也是真话。再拿起动机维修小组来说，该小组由组长和一名组员组成。通过小组内人员充分培训和实操训练，一名组员就能保障分解和清洗工作，组长则负责组装和测试工作，在资源充分保障的情况下，其两人可一周保障5件起动机的交付任务。而在此之前，是不可想象的，而这便是训练有素起到的效果。既能保障部件维修高质量要求，也能保障周期的高效率需求。相反，如果工作者不能达到训练有素的要求，那么将会造成不必要的工作返工和周期延误。比如，在2022年，为实现大流量活门试验台自动调节测试，在改造设计之初，由于技术部门对整体设备技术把控不足，未能充分考虑到改造过程中可能遇到的问题，导致改造失败。另外，新员工作为Andawell后续发展的生力军和后备力量，需重点关注和培养，持续进行人员训练有素工作，以提升人员综合素质，降低维修工作差错，从而实现第一次把事情做对的工作目标。
二、不断完善系统和工作制度流程
近些年来，Andawell不断优化系统结构和改善工作流程制度，为实现第一次把事情做对提供了制度保障。对于维修单位而言，新项目的开发和维修是维修单位的头等大事。为追求最高的客户满意度，有效控制新开发项目在首次维修时的质量、周期和成本，Andawell内部学习IPD管理思想，建立了一套全新的技术开发流程。首先，对于开发项目初步进行可行性分析，筛出可进行开发的项目，然后通过技术可行性评审，确定技术上的可行性。其次，对项目进行立项评审工作，从财务、采购、技术多方面评审该项目在成本、备件采购、技术投入方面的可实现程度，来确定是否进行项目开发。当项目通过立项评审，项目开始立项、制定一级、二级和三级工作计划，从一开始就针对将维修过程所需的人员、工艺技术文件、厂房设施、工具设备以及耗材等进行完善。这样，在项目开发阶段就具备了项目的维修所需的各类资源，在维修车间的配合下，就能在短时间内实现首修件的维修。最后，在首修项目交付前，还需进行首修项目评审，针对有问题的，制定计划整改，避免问题遗留到维修车间。新流程的建立和执行，实现了技术和财务的成功，有效避免了项目开发中止和失败。Andawell不仅在制度层面不断完善，工作流程上也在不断更新。历年来，车间新员工的培养方式一直沿用师傅带徒弟的方式进行。体系内的新员工培训更多是为满足培训大纲和人员授权需求，对于新员工技术能力培养和提升缺乏整体性指导，加上师傅能力的不同以及对新员工培训指导方向不明确等问题，导致车间新员工成长速度慢、工作目标不明确等问题。鉴于此并结合Andawell企业文化要求，机械公司针对车间新员工的培训分为三个阶段，入职至转正，转正至上岗，上岗至能力拓展，并对每个阶段设定清单，如《入职必做N件事》、《维修基本流程培训清单》、《CMM手册使用及项目培训清单》、《维修基本技能培训清单》、《维修项目实操培训清单》等，通过在清单内明确各类事项，按照清单进行，有效解决各阶段培训目标、培训内容和培训效果的问题。还有各部门各岗位的工作检查单，都正常发挥着其作用，促进和保障着体系的正常运行。
三、充分发挥领导作用
戴明管理十四要点中，领导者需要建立长期目标，以作为员工的行为准则。Andawell公司最高领导者以“成为以航空为主业的高瞻远瞩公司”为企业目标，将“以客户为中心、卓越有效的人才战略、安全可靠的产品质量，力求完美的工作标准”作为核心价值观，引领着全体员工不断向前。现如今，Andawell全体员工正努力朝着“高效能、高质量、高标准”的方向逐步迈进，为实现从优秀走向卓越而不断奋斗。同时，领导者要以开放的心态接纳新观念，建立员工学习新知识，不断改进的共识，以促进企业持续进步。这一点，在Andawell也得到充分践行。一方面，公司一向鼓励员工自我成长和改进，从高管层到二级公司管理层，再到员工层，均组织不同范围不同程度的学习和讨论。例如全员学习《高效能人士的七个习惯》、《人性的弱点》等书籍，主管领导学习《第五项修炼》、《转危为安》等管理书籍。另一方面，不断持续改进的思想也在不断扩大，全系统范围内使用PDCA工具进行质量改进工作。比如技术系统利用PDCA工具对索赔项目进行质量改进。另外，公司领导者还应持续改善生产与服务系统，提供资源培训员工弥补不足，消除员工恐惧心理，建立高效团队，破除部门间藩篱，营造让员工有荣誉感的环境以及不断激励员工自我改善和学习。
综上所述，只要人、制度、领导三者的互相配合，持续做好训练有素工作，并通过制度设计在源头就预防问题发生，同时领导者帮助员工建立正确的观念，积极协助员工落实工作制度，在源头把事情做对，并且不断精进，高质量的产品和工作自然就会展现在结果上。
