销售管理工作计划和总结是对营销活动进行全面规划与调控的重要手段。它以公司的营销战略为出发点，明确各项销售任务的目标、节点及关键里程碑，涵盖销售收入指标、分解细化任务及时间节点等。通过科学合理的销售管理工作计划，能够提高销售活动的效率与效果，增强企业在市场中的竞争力，实现销售价值的最大化，推动企业的持续发展。
Andawell销售管理工作计划和Andawell销售管理工作计划和总结前期主要涵盖销售指标、销售任务分解、新客户开发计划等，计划管理比较单一，缺乏系统性思维，无法对全年指标进行有效分解。前期存在的主要问题集中在以下两个方面：
1、缺乏系统性思考
在制定工作计划时，没有从整体战略目标出发进行系统性规划。只是简单罗列任务，未考虑各项任务之间的关联和相互影响。这可能导致工作执行过程中出现任务冲突、资源分配不合理等问题。
例如，在一个项目中，业务部与市场部的工作计划各自为政，没有进行有效的沟通和协调，结果在执行过程中发现任务重复、进度不一致，影响了项目的整体推进。
2、风险评估不足
对可能出现的风险和问题缺乏充分的预测和评估。没有制定相应的应对措施，一旦出现意外情况，就会陷入被动。
比如，在制定销售管理工作计划和总结时，没有考虑到市场变化、竞争对手的动态等因素，当市场环境发生变化时，未及时调整策略，导致营销效果不佳。
3、目标设定不明确、不全面
工作计划中的目标模糊不清，缺乏具体的指标和时间节点。这使得工作执行过程中缺乏明确的方向和衡量标准，难以评估工作的进展和成效。
例如，工作计划中只提到“协调客户推进某商机，但没有明确具体的商机推进指标和实现时间，导致在执行过程中无法确定工作是否达到了预期目标。
1、短期行为导向
过度关注结果考核会导致员工为了追求短期业绩而采取一些急功近利的行为。可能会忽视长期发展和可持续性，影响企业的整体利益。
比如，销售人员为了完成短期销售任务，不以客户为中心，导致后续服务无法满足客户需求，损害企业的声誉。
2、创新和改进受阻
只注重结果考核，员工可能会倾向于选择保守的方法来完成任务，不敢尝试新的思路和方法。这会阻碍创新和改进，影响企业的竞争力。
例如，在研发项目中，如果只以最终产品的性能指标作为考核标准，研发人员可能会选择成熟的技术方案，而不愿意尝试新的技术和创新，导致产品缺乏竞争力。
3、团队合作受到影响
过度考核结果可能会导致员工之间的竞争加剧，影响团队合作。员工可能会为了个人业绩而忽视团队目标，不愿意分享经验和资源。
比如，在一个团队项目中，业务部与市场部之间为了争夺业绩奖励，互相保密，不愿意协作，导致项目进度延误，质量下降。
进入2024年以来，为优化现有的工作计划和总结管理模式，促进各级销售人员的管理效率，实现从结果管理转向过程管理的转变，销售指标开始从顶层进行逐层目标和指标分解，对工作计划和总结管理模块及内容进行了更深入的细化及完善。调整后的工作计划和总结模块涵盖战略指标、当年度销售收入、非本年度销售收入及跨事业专项任务的落实及跟进。具体模块内容如下：
目标包括：战略目标、年度销售目标两大类。
3+3战略规划销售收入指标以及形成的年度战略行动项目标（销售范围）。具体指标为3+3销售收入指标、销售人员引进、产品市场推广、新产品论证。
年度销售目标主要包含销售收入指标、新客户开发指标、商机开发指标、其他销售/管理工作等。
1、销售收入指标包括本年度销售收入指标和非本年度形成收入的新签合同（指非本年度确认收入的合同、投产函等）；
2、新客户开发指标具体为新客户开发数量。完成情况主要以签订合同、项目中标或者合作协议为判据；
3、商机开发指标包括：跨事业部专项商机、保障本年度销售收入指标的未签合同商机和阶段性年度收入保证缺口补充计划商机、商机提报（包括提报商机数量累计值和产值累计值）、商机进程（参考年度商机评估及保障下年度战略销售目标商机开发指引与各类专项商机计划制定）。
1、确定销售目标：
根据公司的3+3战略规划和市场环境分析，确定具体的销售目标，制定各部门的年度工作计划。从而明确年度的销售收入、非本年度形成收入的新签合同、新客户开发及商机开发指标等。
2、工作任务分解：
将年度工作目标拆解成部门及个人工作任务，进一步分解制定销售收入、新客户开发、商机开发的年度指标分解。从而明确销售体系各部门及销售人员的阶段性详工作内容、目标及输出等，确保每个部门和员工都清楚自己的工作任务和目标。
1、周期性计划制定：
根据年度工作计划进一步细化编制季度工作计划，每月按照季度工作计划细化及修订月度工作计划，每周按照月度工作计划制定周度工作计划；个人工作计划按照部门工作计划及指标分解情况逐步拆解为个人年度、季度、月度、周度工作计划等。
2、计划的内容及签批：
工作计划的内容从年度到季度、月度，工作任务逐级清晰，各级工作任务的责任人、时间节点和工作要求越来越精确。工作计划以指标为主线，市场部及业务部各自负责编制，由主管领导签审，业务部及市场部分管领导逐级会签确认，从而保证每个计划至少二级审批。
通过对Andawell营销体系工作计划和总结的系统评估，我们可以发现存在的问题和不足之处，并提出相应的改进措施，不断对工作计划和总结的执行进行优化提升。
1、评估依据
(1) 目标明确性
检查工作计划中的目标是否清晰、具体、可衡量。例如，月度工作计划中的目标如果只是“走访客户协调某项目”就过于模糊，而“走访客户协调某项目完成标准确认阶段”则是明确的目标。
各部门目标是否与事业部的整体战略方向一致。比如，公司战略是主打高端市场，而部门工作计划却是侧重于低价产品的推广，这就存在目标不一致的问题。
(2) 任务合理性
安排工作任务是否是实现销售目标的有效手段。例如，为了提高产品质量（目标），计划中的任务是增加员工培训时长、改进生产设备等就是合理的任务。
任务之间的逻辑关系是否清晰。各项任务应按一定的顺序和关联进行安排，如先进行市场调研，再根据调研结果开发新产品。
(3) 时间安排
任务的时间节点是否合理，是否存在任务时间安排过紧导致无法完成，或者过松造成资源闲置的情况。例如，一个需要三个月完成的项目，却只给一个月的时间，或者原本一个月能完成的任务安排了三个月。
2、评估方法
(1) 编制部门自我评估
市场部/业务部计划制定者和执行者自身对计划进行反思和评价。编制部门对工作内容和过程最了解，可以发现一些内部逻辑和执行中的潜在问题。
(2) 业务部/市场部相互评估
业务部/市场部从各自专业角度和管理角度对管辖范围内的工作事项进行监察和评价。部门相互评估能够综合考虑客户的迫切程度，更好的贯彻以客户为中心的理念。
(3) 上级评估
上级领导从更高的战略视角和管理层面进行评估。上级领导能够考虑到部门之间的协调、整体资源分配等宏观因素，对计划的合理性做出判断。
(4) 数据对比分析
收集实际执行过程中的数据，如各项指标完成情况、人员分配任务情况、预算执行情况等，与计划中的预期数据进行对比，从而找出偏差和问题。
1、目标问题整改
(1) 重新明确目标
如果目标不明确，召集相关部门人员重新讨论目标的设定。明确目标的关键指标、时间范围和预期成果。
对于与组织战略不一致的目标，根据组织战略调整目标方向。确保部门或个人目标是组织战略目标的有效分解。
(2) 目标分解细化
将大目标分解为可操作的小目标，以便于执行和监控。例如，将年度销售目标分解为季度、月度及周度目标，明确每个阶段的任务和指标。
2、任务问题整改
(1) 调整任务内容
对于不合理的任务，根据目标重新规划任务内容。去除与目标无关的任务，增加有助于实现目标的关键任务。
优化任务顺序，使任务之间的逻辑关系更加顺畅。比如，将依赖前置成果的任务合理后置，避免工作的阻塞。
(2) 任务分配调整
根据人员的能力和特长重新分配任务。确保每项任务都有合适的人员负责，提高任务执行的效率和质量。
3、时间问题整改
(1) 调整时间节点
根据任务的实际难易程度和资源情况，重新设定合理的时间节点。避免时间安排的不合理导致的工作压力或拖延。
(2) 时间监控强化
建立更严格的时间监控机制，如增加定期的进度检查点，及时发现时间偏差并进行调整。
1、收集反馈信息：
销售中心综合管理部每周需对市场部和业务部对工作计划执行情况进行监察，及时发现异常问题，了解问题根源，并定期收集销售体系各部门针对工作计划执行情况的反馈信息。
2、反馈信息分析：
对收集到的反馈信息进行整理和分析，找出工作计划中存在的问题和不足之处，不断对现有流程进行优化提升。
1、定期总结经验：
各市场部及业务部需要每个月对营销体系工作计划的执行情况进行总结汇报，针对完成较好的项目需分析成功经验，针对未完成情况，需进行深入分析，总结经验
教训。
2、经验分享与交流：
合理利用机载销售例会，组织营销团队的内部经验分享和交流活动，促进团队成员之间的相互学习和共同进步，不断提升营销体系的综合素质。
1、开展培训活动：
根据工作计划管理中存在的问题和需求，开展有针对性的培训活动，提高员工的业务能力和综合素质。
2、鼓励自主学习：
为营造销售队伍的学习氛围，销售中心将结合公司阶段要求，鼓励员工开展书籍自主学习和专项演讲汇报，不断更新知识和技能，并提升整体表达能力。
1、鼓励创新思维：
鼓励员工提出创新性的想法和建议，推动销售管理工作计划的创新和变革。
2、持续优化流程：
需结合市场环境对工作计划模块不断优化，通过当前问题识别，不断优化模块内容及频率，从而不断提升计划及考核的有效性。
3、信息化管理能力提升：
持续优化营销体系工作计划的管理流程和方法，力争将工作计划模块融入SIPDM系统，将销售管理各部门计划、个人计划全部实现线上管理，通过系统信息化管理模式，提升销售管理的工作效率。
