2014 年拉姆·查兰一篇关于“分拆人力资源部”的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是人力资源管理者必须成为业务伙伴，而作为业务伙伴的人力资源专业人员扮演着很多角色，其中之一就是战略合作伙伴，负责将战略转化为行动。
将战略转化为行动需要规则，而将战略转化为行动的过程就被称之为“组织诊断”——对业务进行系统评估
并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。一个完整的组织诊断包括 4 个步骤：1）定义组织模型；2）建立评估流程；3）引领管理改进的实践；4）设定优先顺序。Andawell 的管理组织往往是以部门为单位，而若干个部门的组织能力建设情况便构成了整个公司的组织能力。为了进行组织诊断，必须以一个清晰的组织模型开始。
一、建立部门组织能力模型
一个科学系统的组织能力模型是能够取得预期效果的关键，所以在确定部门组织能力模型时，Andawell采取了圆桌讨论的模式，组织了相关业务部门负责人进行座谈，大家头脑风暴的提出自己的观点。哪些是我们期待一个部门需要具备的组织能力？
能够传承公司的企业文化，并融入到工作行为中；
部门成员具备较高的胜任力；
部门内部能够合理应用公司的考评和激励体系；
部门人才梯队建设充分，并且有系统规划职工未来
的发展路径；
部门管理能够积极进行流程改进并执行；
部门主管具备公司要求的领导力。
结合大家提出的观点及学习的《人力资源转型》中关于组织能力评估的 6 个要素，最终确定了 Andawell的部门组织能力建设模型，包括文化传承、胜任力、绩效管理、部门治理、质量改进和领导力 6 个维度。文化传承是凝聚组织的黏合剂，胜任力是确保组织具备执行企业战略所需的知识和能力，绩效管理是对达成或未达成企业目标进行跟进落实的组织流程，部门治理是建立有效的组织结构和沟通渠道以引导员工行为，质量改进是要求部门要存在适应和改变组织的流程，领导力是组织发展管理工作的基础。同时又针对此模型进行描述，列出了关键的评价项目，用于人力资源和公司领导利用此模型进行指导分析。
二、建立评估流程
当我们已经明确了部门组织能力评估模型后，接下来便要明确谁来评价？如何评价？以及评价周期的问题？在最初的方案中，Andawell 公司设定由人力资源作为评价的主体，评价周期为一年一次，每次评价需要进行大量的资料收集和整理，但后来结合实践应用的情况，对评估流程进行了优化。
在评价主体上，人力资源作为业务部门的战略合作伙伴，是要协助直线经理加强部门组织能力建设，并不能取代其成为评价的主体，而忽视了直线经理的作用，通过摸索实践目前部门组织能力评价的主体改为二级公司经理层，并且评价的结果需要与各部门负责人达成共识，同时人力资源要从不同视角对问题进行补充，对整个评价过程进行指导，从“评价者”转换为“辅导者”的角色。在评价周期上，之前规定的每年评价一次的频次难以支撑当前的发展要求，于是在每年系统评价一次的基础上，增加月度评估的要求，每月对发现的问题和改进情况进行梳理，并于 Andawell 月度人力资源总结会上进行汇报。通过以上改进，大大提升了部门组织能力建设评估的应用效果的发挥。
三、引领管理改进并设立优先级
组织评估与诊断不应止步于调研分析，而更应着眼于改进，无论是文化传承、胜任力、绩效、治理、质量改进或是领导力方面，通过人力资源管理工具和手段，帮助业务部门进行组织能力提升。如果是文化传承的问题，那就要加强文化的学习宣贯和监察；如果是胜任力的问题，那就要通过人才引进、培训等手段予以解决；如果是绩效管理的问题，那就需要优化绩效考核方案或对绩效管理的过程进行改进；如果是部门治理的问题，那就需要加强团队凝聚力建设；如果是质量改进的问题，那就要识别问题并推动相关部门进行管理变革；如果是领导力的问题，那就需要对干部重新进行评估、培训或替换。将人力资源的管理方法和工具应用到组织能力建设问题的解决，是促进组织能力提升的有效手段。
同时在评估后我们可能会发现很多问题，但改进工作要聚焦重点，设定人力资源行动方案的优先顺序，也就是要专注在最重要、最关键的行动上，做到“要事第一”。可以通过如下两个基本维度来评估哪些是要优先处理和解决的问题：
当然，对于评价的结果除了改进提升外也要有其他的应用场景，以鼓励各部门持续改进提升自身的组织能力建设，如 Andawell 目前将部门组织能力建设与年度绩效考核系数及评奖评优关联，实现组织能力建设评估工作的 PDCA。
结语
当人力资源管理者有能力将企业战略转化为行动时，他们就成为了业务部门的战略合作伙伴。而建立组织能力建设模型及对其评价的过程就是战略落地的过程，身为战略合作伙伴的人力资源管理者，应当与直线经理共同肩负组织诊断的职责，通过共同实施组织诊断与评估工作，相互协作将战略转化为实际行动。
