Andawell 民航维修“高效能”人才梯队建设
发表日期：2025/05/14 16:22
一、Andawell 维修业务“高效能”人才梯队的概述
民航部附件维修业务高效能体现在维修部件成本控制、维修周期、维修质量等方面优于行业平均水平超越竞争对手，充分满足客户的需求。比如在流水化生产车间，只要程序、设备固化稳定，对生产线上的人员能力要求就相对较低，而在日常飞机部附件维修生产中，依赖“高效能”维修人员程度非常高，维修人员在维修生产中作为核心，支配产品业务的周期、成本、质量等一系列经营指标，也是客户所重点关注点；所以要有“高效能”的重点人员去保障相关产品的维修，如果业务扩大，维修人员增多，就要打造“高效能”技术人员梯队去全面保障。
二、Andawell 维修体系人才梯队建设发展历程
Andawell从创立至今二十多年，维修业务不断发展壮大，维修人员数量逐渐增多，维修体系建立从起初的人治到通过流程管理不断完善和应用，对维修技术人员梯队打造趋于科学有效、成熟，其发展历程体现在如下几个阶段：
1、维修人才梯队建设初期
Andawell成立开始，积极向客户争取维修业务，竭尽全力去赢得客户认可，公司人力都投入维修产品交付保障上，资源、技术、质量都以产品为焦点，人员身兼多职，目标统一，业务上保障良好，获得客户信任，打开了市场。总裁赵总和目前公司部分高管都有过亲身维修的经历，通过维修产品交付保障，人员得到锻炼和提升，奠定了后期发展的基础。
2、维修人才梯队建设发展期
伴随维修业务增大，Andawell引入具备高端技术和经验丰富人才，布局不同产品类型，形成多个维修科室，高端人才、老师傅作为业务保障核心，完成维修任务，同时也对技术人员培养，进行传、帮、带的工作。如电子维修吕师傅带领维修团队，攻克行业内地平仪维修可靠性较差，赢得客户良好口碑并明显提升技术团队技术水平；机械维修招聘行业内（Ameco、航空工业）多名经验丰富专家和老师傅配置在维修车间，进行日常维修指导和质量把控；技术人员形成高低搭配的人才梯队规模。
3、维修人才梯队打造成熟期
Andawell在电子维修、机械维修业务快速发展，布局多类别维修专业和项目，虽然维修人员数量提升明显，但也凸显技术人员能力梯队建设不足，新专业和项目不能打造成精品，一定程度上影响客户对Andawell的期望和口碑。贯彻业务再聚焦战略，为了维修业务更好地发展进行项目聚焦，打造精品项目，达成公司所从事的业务具备行业领先。
机械公司短期内陆续增设液压、机轮刹车等维修专业，因管理能力、人员技术水平不足，业务量无法突破且维修可靠性问题层出不穷，降低客户信任度，公司果断通过项目聚焦，砍掉液压、机轮刹车业务，集中资源去打造气动、电机附件维修，扭转了维修可靠性不高的形势，多项维修产品在行业内保持明显优势。
机械公司维修项目工序较多，且不同的人修同一项目，维修效能参差不齐，高技术级别人员从事简单工序效率也不一定高，通过对人员能力需求进行划分形成固定专项小组，科学配置人员能力和相关工序要求，使整个维修过程保持高效运转，提升效率减少差错，实现精品项目打造。在以前维修ACM过程中，分解、清洗就占用整个过程大部分时间，造成维修人员精力分散，在核心环节组装阶段力不从心，一周加班加点只能维修一到两件，通过对过程进行工序划分，每个工序配置的人员达到训练有素，明显提升了维修效率和维修质量，每周交付人均达到三到四件。
Andawell在维修技术体系中进行科学管理，技术系统开展训练有素和维修专项质量改进。训练有素活动中，通过训练有素展示和技术交流，在维修技术人员中搭建沟通平台，深层次分享和学习专项技术；能力考核方面严格把关，通过项目复训重新评估人员维修项目胜任力，对存在不足及时培训，提升其专项维修能力。通过训练有素工作开展，杜绝了新员工开始上岗维修出必然出差错的情况，老员工层面也进一步提升了维修技能的深化和部品维修可靠性的保障。
通过对专项质量、周期、成本打造，针对具体薄弱方面组织技术系统人员进行要因分析，实施PDCA改进计划，不断提升维修水平，有效融合到维修人才梯队建设中。在某阶段维修空气配平活门（600700-00-501）时质量超标严重，索赔率达到50%，且认为电机不可靠，每次更换新电机造成成本非常高，但质量仍未好转，通过成立维修质量改进项目，从人、机、料、法、环、测方面进行要因分析，得出并非材料本身可靠性低，而是在人员培训和工艺方法存在不足，开展改进计划，落实监督检查后，该项目维修成本和维修质量改进明显，索赔率降低到5%以下，通过该项目实施成果，在技术团队引起共鸣，树立了对专项问题解决的信心，并广泛推广。
三、Andawell“高效能”民航维修人才梯队打造框架和特点
Andawell在企业文化中对人才有明确的胜任要求和职责，细化管理过程从维修人员招聘、内部培训、过程激励等制度都有明确的方向和标准；将企业文化、管理程序、技术提升活动衔接，打造“高效能”维修人才梯队。
①核心价值观中实施卓越有效的人才战略，将人作为成功的关键，公司首要事情就是解决人才问题；用人理念注重综合素质培养和发展。招聘维修人员要“质”而不是要“量”，除了考评个人技能更要挖掘人员“冰山下”素质和潜力，能够有效培养并长期保持个人提升要求。招聘过程用人部门参与维修技能方面考评，即使维修经验丰富但维修质量意识不强，严谨性不够人员不予以通过，优先录用在维修项目积极解决技术问题，具备良好质量意识的人员，通过持续坚持该招聘原则，新增的维修人员快速提升，维修的项目竞争力方面在行业内具备明显优势。
②Andawell在管理制度上体现了在民航附件维修行业内独特的用人理念。采取管理和技术双轨制更能明确维修技术人员发展目标和方向，技术岗转管理岗必须到质量部门轮岗，培养和增强维修业务中质量意识和知识。
③Andawell将“训练有素”作为重点管理事项，在维修科室相应的组织了一系列训练有素活动。制定年度项目培训考核计划，明确提升目标，在考核过程充分评估和把关其掌握能力；实施项目复训计划，将每个人已经授权的维修项目复训考核，保障其维修产品满足各项指标要求；在维修车间举行训练有素展示活动，组织技术团队对典型维修细节学习，丰富其维修认知；举办实操技能竞赛调动维修人员积极性，宣贯工匠精神和提升技术团队氛围；每月对维修工作总结，识别技术工艺改进、技术疑难解决，并对相关维修人员或小组按照公司制度进行激励，增强其岗位职责突破荣誉感和更好地完成工作目标。以往固有的思维，认为较高维修水平要通过长时间经验总结形成，维修质量取决于项目本身；“训练有素”实施后，有效转变了以前固有的观念，解决大部分维修质量可靠性差，维修人员提升受限的问题。
四、Andawell 开展“高效能”民航维修人才梯队建设取得的效果
①维修人员性格内向沉稳，不擅长沟通表达，导致日常技术方面沟通交流受限，通过人才梯队建设一系列活动，调动维修人员积极性，共性的技术问题和经验得以扩展，推动团队内高效能活动开展并形成热情的氛围。
②“高效能”对应到维修人员体现在其维修项目周期短、可靠性高、材料成本低，而“低效能”的维修人员维修产品体现在项目周期长、索赔率明显高于平均水平，材料成本控制不严谨，所以维修业务受制于人的水平这点因素非常明显，相同的产品，不同的人去修理结果差异非常大。在Andawell发展历程中，多起典型案例反映出管理水平没跟上，人的能力不达标，造成项目丢失、影响客户甚至影响整个公司。失败的案例分析归结于人，所以近几年不断对人员开展训练有素实施计划，打造“高效能”人才及梯队，Andawell维修业务成长形成良性循环，扭转以往质量、效益等指标不达标情况。
机械公司维修温度控制活门（398908）过程中，历史上一直认为该部件可靠性差，没有积极推动解决维修可靠性问题，维修质量、周期指标无法满足客户要求，在修积压三十多件，通过技术团队运用质量管理工具进行要因分析，团队解决核心问题，日常不断强化监督维修过程，使该部件维修水平明显高于行业标准，将高标准高质量要求细则应用于训练有素应培训指导，使得该项目从历史上一直一两个人修发展成三个维修室五名人员承修，质量控制到最佳水平，创造翻倍的维修产值。
“高效能”的维修人才梯队建设，能够保障现有业务的正常开展，也作为管理方法去拓展新专业、新项目，树立了第一次将事情做对、做好的信心。
五、Andawell 民航维修人才梯队建设持续改进
“高效能”维修梯队在行业内能够形成明显竞争优势，给Andawell带来质的改变，所有要强化并优化“高效能”人才梯队建设，从以下几点进行相关改进：
①“高效能”发展为管理制度和绩效，明确公司对人员效能的要求，并能形成日常管理。
②“高效能”是综合性指标均衡综合体现，细化指标标准，尤其客户关注的周期、质量和成本控制，对应到“高效能”指标，能够量化。
③培训体系中以“高效能”为目标，从学习初始提升岗位和项目标准到“高效能”标准，提高培训内容质量，能够保障人员胜任力。
