关于提升供应商管理的思考
发表日期：2025/04/03 17:14
2023年5月，在总裁的要求下，审计部开展了Andawell及其所属公司的供应商审计，主要围绕供应商高标准、高质量的管理，结合日常招标监督过程中出现的问题，我越发觉得自己原有的知识体系难以有效应对，如何选择供应商、如何进行供应商管理、如何提升招标采购流程、怎么才能采购到质优价廉的商品、如何规避与供应商相关的贪腐问题等。这促使我去涉猎采购相关知识，在读到《采购与供应链管理—一个实践者的角度》后，可谓如获至宝，书中抛出的各类供应链管理问题和解决方案就是专门解决我的各种困惑的。接下来，我以书中的观点结合公司的案例说一下我的一点思考。
一、供应商管理是提高供应商绩效的关键
每个企业都知道，选择合适的供应商至关重要，所以把大约60%的时间用在战略寻源上，但是，供应商选来后，后续的管理不同，结果却大不相同，导致供应商绩效每况愈下，战略寻源阶段的成果迅速消失。
书中引用戴维·尼尔森（美国供应管理协会前主席，先后供职福特、本田美国、迪尔、德尔福等公司）的案例分析了供应商管理的重要性。该案例分析了日美汽车厂的管理方式不同，供应商的结果也截然不同。案例中供应商管理最好的公司是一家日系车厂，该车厂强调供应商开发，即督促和帮助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推动价值工程、价值分析，优化设计，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、集成。而美系车厂呢，长期以来与供应商敌意浓厚，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判降价，做利润转移的游戏，长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。底特律的三大整车厂尽管刮净了供应商的最后一个银元，但还是没法和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产也是意料之中的事。尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格在1992年到1998年间的变化（如图1所示）。对于供应商管理差的公司来说，供应商把通货膨胀等都转移给了采购方，6年间价格上升17%；供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升7%；而供应商管理一流的公司呢，除了能击败通货膨胀外，还能降本18%。从最好到最差，最后的价格相差35%，对这组零部件来说，意味着10亿美元的节支差距。
图1三种不同的供应商管理，三种不同的绩效
一个优秀的供应商是怎么养成的？鲜有例外，都是跟要求最高的客户长期合作的结果，是供应商管理、协作、集成的结果。很多企业习惯性的抱怨现有的供应商不够好，一直在找新供应商。事实是没法通过选择得到好的供应商，还得通过管理，特别是对关键供应商的深度协作、集成来开发好的供应商。以苹果的供应商为例，以前乔布斯发布新的iPhone时，台下经常有供应商的老总失声痛哭：为了达到苹果的严苛要求，供应商不知吃了多少苦。但同时，成为苹果的供应商也意味着很多，这也为成为华为、OPPO、vivo和小米的供应商扫清了道路。
有些员工可能会说我们所处的行业具有特殊性，多品种、小批量、订单急等等，有些理念不适用。真的是这样吗？书中提到华为之前业务也是多品种、小批量。
二、如何管好供应商
对供应商要有选择、有管理：选择到合适的供应商，把它管好，并让它变得更好。
1选择合适的供应商，也叫战略寻源，相当于生下一个健康的宝宝。
2管好供应商绩效，也叫供应商后评估，相当于对孩子的后天教育。
3督促、帮助供应商，让供应商绩效更上一层楼，让孩子真正成才。
1、建立供应商战略的必要性
无恒产者无恒心，没有稳定的员工就没有稳定的企业，同样，没有稳定的供应商，也就没有稳定的供应链。公司需建立供应商战略，这样就不会为了局部利益而牺牲全局利益、为了短期利益牺牲长期利益。供应商战略的一大标志是合格供应商清单，即，企业一定要集中采购额，跟数量有限的优质供应商做生意，把自己做成相对的大客户，也就是把供应商的“口子”收起来。比如新供应商的报价低于公司现有供应商的报价，要不要让这新供应商进来？没有供应商战略时，很多人的做法是“要”：先把钱省下再说。但在供应商战略清晰的企业，答案是NO：我们只跟合格清单上的供应商做生意，在我们调整合格清单前（如每年更新一次），新的供应商承诺不管有多好，你都得靠边站。要跟我做生意，你得先上我的合格供应商清单；而要上合格清单，你就得通过严格的质量、生产和物料管理体系认证，必须满足我们的基本要求。
大部分供应商遇到的问题是研发已经与供应商把产品设计做好了，已经决定了让这个供应商做，所谓的供应商评估、招标不过是走过场罢了。我公司偶尔也会存在类似问题，也是招标工作开展的难点所在，因供应商资源有限、交期紧等，很难说“不”。以上也为后续的供应商绩效评价埋下了祸根。
供应商评估，即对供应商的技术、生产、质量和物料管理体系等进行系统评估。重要的是有一个标准的供应商管理流程，供应商流程不健全，供应商要么选不好，要么管不好，即使选对了优质供应商，也没法有效管理，给供应商制造了太多的成本，成为劣质客户，被优质供应商逆向淘汰。在供应商审计过程中，有二级公司员工反映说因我们采购量小，会存在大型供应商与我们的合作意愿不强的情况。
2、严格贯彻供应商战略
不是所有的战略都是完美的，有个战略比没战略强，但战略没了持久性，比没有战略更糟糕。供应商战略传递了清晰的信号，那就是你不好好干活儿，一旦被剔除合格供应商清单，要再跟我们做生意可就不容易了，这客观上驱使供应商向善。书中举例说有个家电巨头，原来采用三星的产品，但有一年被坑了：供方产能短缺，三星的资源倾斜给竞争对手了，该家电巨头就淘汰了三星，信号很清楚，危难时你不支持我，以后你就没我的生意。所有的短缺都会过去，接下来就是过剩，产能过剩了，三星的高管三天两头来拜访，给出的条件一次比一次好，但就是拿不到生意。对该家电巨头来说，虽然这意味着短期利益损失，但杀一儆百，给供应商清晰的信号：“明犯强汉者，虽远必诛”，跟我做生意就得全心全意的支持我。
3、供应商分类：区别对待、重点管理
问题的关键是公司的合格供应商没法有效支持新产品开发，工程师就要去找新供应商，就把供应商的“口子”又给打开了，那采购怎么办？采购真正能做也是应该做的就是管理好供应商绩效，让合格清单上的供应商能够满足内部客户的需求，让他们没有理由去找新供应商。比如依据我们的年度采购额去选取少量优质供应商，一是保证我们是大客户，他们是大供应商，有规模效益；二是能满足我们各类需求：有能支持量产的、有质量好的、又能支持我们高端需求的、有价格有竞争力且质量也不错的。针对关键供应商，需要把他们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计成本；把他们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助他们提高生产工艺控制以降低生产成本。这就是供应商的集成，也是供应商管理的最高阶段。林林总总说的很多，有很多思想值得不断去学习和思考，Andawell能力强的人很多，除了从业多年的大牛之外，公司有多人阅读过《采购与供应链管理—一个实践者的角度》这本书，还有人通过了CPSM考试（供应管理含金量很高的证书），我相信，通过公司专业人员不懈努力，不断优化公司供应商管理体系和标准，Andawell供应商乃至供应链管理一定会迈上一个新台阶。
